подразделение или отдельный сотрудник учреждения могут позволить себе добиваться собственных намерений. В результате одни подразделения учреждения неизбежно будут работать, вступая в противоречие с другими. Крупные, устоявшиеся организации обычно не очень восприимчивы к стратегическому управлению сверху, что настоятельно требует от руководства четко формулировать приоритеты и стратегические цели.
Если вы заняты только своей входящей электронной почтой, значит, вы работаете на приоритеты других.
Когда каждый час на протяжении всего дня к вам приходят электронные письма и поступают телефонные звонки по всем линиям связи, легко закопаться во входящей почте и забыть о главных целях или уделять им гораздо меньше внимания. Задача руководителя сделать так, чтобы организация работала на его или ее исходящую почту. На любых управленческих должностях, которые мне приходилось занимать, я ежедневно выдавал десятки вопросов и просьб сотрудникам аппарата, чтобы команда работала над согласованными нами приоритетами. В Пентагоне эти записки стали известны как «снежинки», поскольку белые листы бумаги одна за другой приходили в разные службы, расположенные в здании. Вплоть до сегодняшнего дня я каждую неделю рассылаю десятки записок и писем. Я также храню досье-«напоминалку» с копией своих записей, чтобы помнить, когда я должен получить ответы от адресатов или мне следует напомнить им дать мне знать – разумеется, в мягкой форме.
Есть дополнительное преимущество в том, что над вашими входящими работают другие. Рассылка записок по организации дает возможность сотрудникам в конечном счете понять, что начальник думает и над какими проблемами он или она задумались. В таком случае подчиненные могут самоорганизоваться и быть полезнее, чем они могли бы быть при иных обстоятельствах. В больших учреждениях важно, чтобы у сотрудников на всех уровнях имелось четкое представление о стиле работы и мышлении тех, кто стоит наверху.
Если вы не знаете, куда вы идете, любая дорога приведет вас туда.
Если у вас нет стратегии, то у вас нет и дорожной карты. А в результате вы не можете объяснить людям в вашей организации, что они должны делать для достижения согласованной цели. К тому же вы не в состоянии измерить и определить прогресс на пути достижения намеченной цели. Короче, без стратегии вы, вероятнее всего, движетесь к провалу.
Стратегия, на мой взгляд, имеет четыре этапа:
Этап первый: Наметьте цели.
Определение правильных целей и приоритетов – решающий первый шаг в развитии любой стратегии и для военных, и для правительственных организаций, для бизнеса и для некоммерческих организаций. У меня нет сомнений в том, что Джордж Маршалл хорошо оценивал способности большого числа своих бесчисленных лейтенантов, служивших под его командованием, но его точка зрения была гораздо шире: когда вы тратите время и свои мысли на определение правильных
