сказать, сложно было передать, поскольку в России действовало другое и еще очень несовершенное в то время законодательство. Очень опытная и прожившая долгую жизнь структура передавала корпоративную культуру – весь комплекс общеуправленческих вопросов.
Это была история о том, как будущее идет навстречу настоящему. Может быть, тогда у меня впервые и появилась мысль о том, что диагностика культуры (да и поиск решений любых стратегических задач) должна проводиться именно таким образом. Надо представить себе, что ты хочешь иметь, сравнить с тем, что есть сейчас, и попытаться нарисовать пошаговый план, как попасть в будущее. С годами я лишь утвердился в правильности этого подхода и создал на его основе методику, которую не раз использовал в своей работе. Этой методикой я делюсь с вами в главе 3 «Измерить неизмеримое».
Тогда же я убедился в том, что иной раз попытка изменить культуру может оказаться бессмысленной – слишком сильны стереотипы старого и не все люди готовы от них отказаться.
Иной раз попытка изменить культуру может оказаться бессмысленной – слишком сильны стереотипы старого и не все люди готовы от них отказаться.
Я координировал этот проект и видел, как по-разному воспринимают его сотрудники банка. В наших рядах были люди, которые действительно стремились понять, как работает банк-близнец, хотели учиться и были готовы меняться. Но их отношение к проекту разделяли далеко не все. К сожалению, по большому счету проект никак не повлиял на жизнь этого банка, а сам он не выдержал экономического удара в 1998 году.
Ближе к 1998-му многие банки, предчувствуя кризис, стали сворачивать программы развития. Я к тому моменту уже перешел работать в другой банк, и точно такой же проект «Twinning-парнерства», который я собирался там возглавить, был отменен. После кризиса 1998 года все заглохло окончательно. И в очередной раз пошли разговоры: видите, кризис показал, что все эти новомодные технологии бесполезны и бессмысленны, они не работают! Никому не нужны ни стратегическое управление, ни тема корпоративной культуры!
Новая волна
После кризиса 1998 года наконец начала возрождаться промышленность. И самые интересные проекты, причем сложные и комплексные, стали происходить на промышленных предприятиях. В нескольких подобных проектах мне повезло поучаствовать.
Предприятия хотели больших трансформаций, разворачивали плечи, вставали с колен – это был очень мощный процесс. Я радовался тому, что российская промышленность быстрыми темпами приближается к современным стандартам. Но именно здесь, на примере промышленных предприятий, стало понятно, как непросто изменить систему, которая складывалась десятилетиями. Она пронизывает всю компанию насквозь вплоть до самых базовых вещей: восприятия компании сотрудниками, отношений между ними, взаимодействия с руководством, стереотипов поведения.
И эти стереотипы становятся серьезным препятствием, мешающим трансформации компании.
