и потом в течение года наблюдать за изменениями показателей.
Задача была непростой и интересной. Мы «внедрились» в компанию, привлекли психологов и консультантов, плотно работали с менеджментом, изобретали инструменты. Подготовка проекта шла несколько месяцев. На наших глазах и нашими руками стратегия превращалась из набора фраз в функциональный рабочий инструмент. Это был действительно классный опыт! Мы провели отличное мероприятие, подружились с командой заказчика и потом целый год следили за результатами, анализировали показатели и убеждались – это работает. В нашем агентстве стратегия осталась на уровне слов и понятий, а у клиента стала рабочим инструментом. Я тогда задалась вопросом: почему же у них все получилось? И вот к чему пришла.
Этапы внедрения системных изменений у клиента:
1. Компания провела тестирование команды по ценностям. С теми, кто выпадал из ценностной парадигмы, руководители работали по специальной программе. Затем тестирование проводилось еще несколько раз. Если по истечении трех месяцев изменений не происходило – с сотрудником прощались. То есть работа велась реально, а не на бумаге, и достаточно жестко.
2. Каждого нового члена команды выбирали не только по компетенциям, но и по внутренним ценностям. Они должны были совпадать с ценностями компании или быть близким к ним. Это я сразу взяла на заметку: система начинается с первых же шагов, на собеседовании надо проверять не только компетенции, но и ценности.
3. Укоренили значимость миссии и главные ценности в сознании команды. Для этого каждый пункт стратегии привязали к конкретной ценности – так ценность стала измеримой. Каждый элемент стратегии проработали с командой, расписали цели и контрольные точки. В итоге все понимали, куда идти, как это сделать, каких результатов ожидать. То есть привязать стратегию к ценностям было самым главным – таким образом стратегия стала не просто достижением, она обрела ощутимую ценность в сознании и в сердце каждого члена команды. Наше агентство было инструментом внедрения. Использовали множество методов: от работы в группах и корпоративных мероприятий до корпоративного театра.
4. Дальше – был выстроен фильтр, когда стратегия отсеивает решения, которые могут увести команду в сторону, привести к потере времени, денег и результата. Таким способом любую задачу (большую или маленькую), любую промежуточную цель тестировали на соответствие стратегии (а значит, и ценностям).
5. Система мотивации была также привязана не к текущим результатам, а к достижению стратегических целей. И поскольку стратегия работала на ценности, то сотрудники получали деньги за то, что их по-настоящему вдохновляло. Здорово же!
Я применила в своей компании некоторые «фишки»: привязала мотивацию к ценностям и стратегии, внедрила тестирование проектов на соответствие ценностям, добавила пару вопросов в анкету соискателя. Я не стала делить
