die im Alter nicht mehr alleine zurechtkommen oder krank werden. Dies führt u.a. zu steigenden Kosten, die trotz der schon heute steigenden Beiträge zur Pflege- und Krankenversicherung zukünftig durch das Sozialversicherungssystem nur bedingt getragen werden können. Darüber hinaus werden große Belastungen für die Generationen der Erwerbstätigen entstehen, die zu einem wesentlichen Anteil die Betreuung und Pflege ihrer Eltern übernehmen muss, gleichzeitig aber noch im Beruf steht und zum Teil selbst noch betreuungsbedürftige Kinder hat. So betrug der Anteil der Pflegebedürftigen, die im Jahr 2019 zu Hause überwiegend von Angehörigen betreut wurden, 56% (vgl. Abbildung 18). Zusätzlich wurden 24% der Pflegebedürftigen wurden zu Hause durch ambulante Pflege- und Betreuungsdienste versorgt. (vgl. Destatis Pflege 2020).
Pflegebedürftige nach Versorgungsart im Jahr 2019. Quelle: www.demografie-portal.de/DE/Fakten/Bilder/gross/pflegebeduerftige-versorgung.png?__blob=publicationFile&v=4 Abruf: 25.01.2021.
Für diese sog. Sandwich-GenerationSandwich-Generation werden dadurch soziale, finanzielle und zeitliche Probleme stark zunehmen, die den Ausgleich zwischen den verschiedenen Arbeits- und Lebensbereichen erschweren. Hier wird die Relevanz wirksamer Work-Life-Balance-Maßnahmen besonders deutlich.
Schrumpfung und Alterung der Erwerbsbevölkerung
Im Zuge des demografischen Wandels schrumpft und altert auch das ErwerbspersonenpotenzialErwerbspersonenpotenzial deutlich. So reduziert sich die Anzahl der Personen im erwerbsfähigen Alter (20-Jährige bis unter 65-Jährige) von 62,2 Millionen Menschen im Jahr 2018 auf vermutlich 56,1 Millionen Erwerbstätige im Jahr 2050 (vgl. BIB 2019: Demografie-porteal.de Erwerbsbevölkerung). Parallel zur Schrumpfung nimmt der Anteil der Jüngeren im Erwerbsalter ab und die Anteile der Mittelalten und Älteren im Erwerbsalter nehmen zu. Dabei sind in den verschiedenen Altersgruppen des ErwerbspersonenpotenzialsAltersgruppen des Erwerbspersonenpotenzials unterschiedliche Veränderungen absehbar (vgl. Abbildung 15).
Für die Unternehmen bedeutet dies, dass der Anteil der älteren ErwerbstätigenAnteil der älteren Erwerbstätigen in den Belegschaften zukünftig ansteigen wird. So waren im Jahr 2018 25% der Mitarbeiter zwischen 30 Jahren und 44 Jahren alt, 31% der Mitarbeiter zwischen 45 Jahren und 59 Jahren und 22% der Mitarbeiter zwischen 60 und 74 Jahren alt. Bis zum Jahr 2050 wird sich die Altersstruktur der Erwerbstätigen vermutlich derart verschieben, dass der Anteil der jungen Mitarbeiter zwischen 15 Jahren und 29 Jahren bei 22% stagniert, der Anteil der 30-Jährigen bis 44-Jährigen auf 24% sinkt und auch der Anteil der 45-Jährigen bis 59-Jährigen auf 27% zurückgeht. Demgegenüber wird sich der Anteil der 60-Jährigen bis 74-Jährigen auf 27% erhöhen (vgl. Abbildung 15; vgl. BIB 2019: Demografie-portal: Erwerbsbevölkerung).
Die Unternehmen müssen also zukünftig mit insgesamt älteren Belegschaften genauso leistungs- und wettbewerbsfähig sein, wie heute mit ihren jüngeren Mitarbeitern. Das wird nicht einfach, zumal noch nicht absehbar ist, ob mit einer älter werdenden Belegschaft auch die Kosten für Krankheit und Fehlzeiten ansteigen werden. Zwar werden ältere Mitarbeiter nicht häufiger krank als ihre jüngeren Kollegen, allerdings brauchen die Älteren im Durchschnitt mehr Zeit, bis sie wieder arbeitsfähig sind (vgl. Moschhäuser 2001, S. 27 f.). Früher wurden ältere Mitarbeiter häufiger weit vor Eintritt in das Rentenalter (65 Jahre) in die Altersteilzeit oder den Vorruhestand geschickt. Heute und in Zukunft werden sich die Unternehmen diese vorzeitige Trennung von älteren Mitarbeitern aufgrund des schrumpfenden Erwerbspersonenpotenzials nicht mehr leisten können. Vielmehr gilt es, die Qualifikationen und Fähigkeiten der älteren Mitarbeitenden weiter zu entwickeln und ihr erfahrungsorientiertes und unternehmensspezifisches Wissen möglichst lange zu nutzen. Viele Unternehmen unterschätzen immer noch die Gefahr des WissensverlustesWissensverlust, die aus dem baldigen (ca. ab 2020) Austritt der geburtenstarken Jahrgänge aus dem Arbeitsleben für die Unternehmen entstehen können, sofern nicht geeignete Strategien der Wissensbewahrung in den Unternehmen entwickelt und eingesetzt werden (vgl. Kirschten 2010).
Für die Unternehmen besteht hier ein großer Handlungsbedarf, um ihre älter werdenden Belegschaften leistungsfähig, gesund und motiviert zu halten (z.B. durch altersgerechter Arbeitsplätze und Aufgabenbereiche, ein betriebliches Gesundheitsmanagement und Qualifikationsangebote). Work-Life-Balance Maßnahmen gewinnen in diesem Zusammenhang stark an Bedeutung, zumal die beruflichen Anforderungen an die Beschäftigten und ihre Arbeitsbelastungen im Beruf zukünftig durch die Verbreitung digitaler Technologien in den Unternehmen noch steigen werden. Darüber hinaus werden die Beschäftigten zukünftiger länger arbeiten müssen, schon heute ist die Erhöhung des RenteneintrittsaltersRenteneintrittsalter auf 67 Jahre beschlossen. Durch speziell auf ältere Mitarbeiter ausgerichtete Work-Life-Balance-Maßnahmen können die Unternehmen ihren älteren Mitarbeitern auch ihre Wertschätzung ausdrücken, die sich bislang häufig schwerpunktartig auf jüngere Mitarbeiter konzentriert.
Steigende Fachkräfteengpässe und Generationenvielfalt
Im Zuge des demografischen Wandels werden die jüngeren und gut ausgebildeten Nachwuchskräfte noch rarer. Dies wird den Wettbewerb um gut qualifizierte Fach- und Führungsnachwuchskräfte zusätzlich verschärfen. Hier können unternehmens- bzw. berufsbezogene Work-Life-Balance Maßnahmen u.a. geeignete Anreize bieten, um sich im Zuge des Employer BrandingEmployer Branding als attraktiver Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt zu präsentieren und sich von anderen Arbeitgebern abzuheben sowie die bereits im Unternehmen beschäftigten Mitarbeitenden stärker an sich als Arbeitgeber zu binden, wofür der Aufbau eines RetentionmanagementsRetentionmanagement im Unternehmen wichtig ist (vgl. DGFP 2014).
Als weitere Herausforderung für die Unternehmen werden aufgrund des demografischen Wandels zukünftig vermehrt drei bis vier verschiedene Generationen gleichzeitig im Unternehmen arbeiten. Diese GenerationenvielfaltGenerationenvielfalt bietet Vorteile, z.B. die Nutzung und Ergänzung unterschiedlicher Fähigkeiten, Kompetenzen und Erfahrungen, birgt jedoch auch Schwierigkeiten, die durch das unterschiedliche Selbstverständnis der jeweiligen Generationen und deren Abgrenzung voneinander die Zusammenarbeit im Unternehmen erschweren können (vgl. Bruch/Kunze/Böhm 2010, S. 44). Auch hier können Work-Life-Balance Maßnahmen helfen, spezifischer auf die verschiedenen Anforderungen, Präferenzen und Bedürfnisse der jeweiligen Generationen einzugehen und so die Motivation und Leistungsfähigkeit der unterschiedlichen Generationen angehörenden Mitarbeitenden zu erhalten.
2.1.2 Gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen für ein nachhaltiges Wirtschaften
Angesichts vielfältiger nationaler und internationaler ökologischer (z.B. Klimawandel, Umweltverschmutzung, CO2-Emissionen, Erschöpfung nicht-regenerativer und regenerierbarer Ressourcen), ökonomischer (wirtschaftliche Abhängigkeitsverhältnisse, komplexe Wertschöpfungsketten, Ressourcensicherung) und sozialer (z.B. Armut, prekäre Beschäftigungsverhältnisse, nicht Existenz sicherende Entlohnung, gesundheitsschädliche Arbeitsbedingungen, Kinderarbeit, Zwangsarbeit, Chancenungleichheit) Probleme und Herausforderungen sind Unternehmen (und auch Organisationen) zunehmend gefordert, eine gesellschaftliche Verantwortunggesellschaftliche Verantwortung für die ökologischen, sozialen und ökonomischen Auswirkungen ihres Handelns zu übernehmen. Hierfür haben sich in Theorie und Praxis unterschiedliche Konzepte entwickelt; zu den viel diskutierten Konzepten gehören die Corporate Social Responsiblity, das nachhaltige Wirtschaften und das Nachhaltigkeitsmanagement. Die Konzepte werden im Folgenden näher vorgestellt.
2.1.2.1 Corporate Social Responsibility
Vorschläge zu einer gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen im Zusammenhang mit der Begrifflichkeit Corporate
