Замена руководителя
Реорганизация предъявила новые, более высокие требования к личности заведующего объединенным отделом. Побеседовав с ним, я убедился, что он не верит в возможность улучшения дел. Я предложил ему перейти на более низкую должность, он отказался.
Соблюдение производственными службами ежедневных графиков контролировалось сектором оперативной информации, подчиненным непосредственно директору.
Руководила сектором женщина с хорошими деловыми качествами, но непростым характером. Перед тем, как предлагать мне место своего заместителя, директор сделал такое же предложение ей, но получил не очень тактичный отказ:
«Не думаю, что в этой должности я смогу с Вами сработаться!»
Я пришел к директору со словами: «Не уверен, что ты согласишься с моим предложением…» и предложил произвести рокировку: эту заведующую сектором поменять местами с моим пессимистом-заведующим отделом, предварительно придав сектору статус отдела и предоставив новому заведующему высвободившуюся при реорганизации ставку.
Он усомнился:
– А разве заведующий согласится?!
– А почему нет? Оклад тот же, отдел меньше. Подчинение не мне, а тебе.
Да еще меня будет контролировать. Где ты найдешь более объективного контролера, чем обиженный мною работник?!
Сделка состоялась. Я получил хорошую заведующую отделом, а директор – принципиального контролера.
1.4 Кризис классического подхода
Первоначальным моим намерением было применение процедурных правил.
Суть метода сводится к графическому описанию сложившейся технологии и поиску «белых пятен» в ней. Процедурные правила описывают не только основную технологическую цепочку, но и технологию разрешения критических ситуаций, они как бы лишают права «закрывать глаза» на возможность сбоев, отвечая на многочисленные: «А если?..»
Процедурные правила «обкатывают» на практике, рационализируют, уточняют, а затем возводят в закон – в стандарт деятельности.
Стандартам обучают и внедряют их, организуя в документообороте контрольные точки, по которым можно определить, кто и на каком шаге отклонился от стандарта.
Этот, так сказать, классический подход, к сожалению, крайне трудоемок.
Я начал было это делать. Попытался привлечь низовых руководителей, хорошо знающих реальную технологию наших работ. Но оказалось, что они не только не владеют этим методом – этому можно было бы и обучить, но и не обладают менеджерским видением проблем, а без него метод процедурных правил сводится до утомительной формальности, поскольку несущественное смешивается с существенным.
Мы покончили с классическим подходом и стали на традиционный путь поиска и устранения «узкого места» в производстве.
1.5 Узкое место
Этим узким местом являлось бюро (бывший отдел) подготовки данных, где работало
