торговых организациях имеется несколько источников написания и подготовки конкретных ситуаций. Первый источник состоит в предоставлении реальной истории компании, информация о которой получена в ходе исследовательского, или консалтингового проекта, или целенаправленного сбора информации. Главное преимущество такого подхода состоит в том, что изучаются внутренние проблемы организации, без характерных для метода познания промежуточных искажений. Использование в значимых масштабах подобных первичных источников информации до сих пор сдерживается закрытостью отечественного бизнеса, менее развитой консультационной практикой. Так же для получения информации об организации используются вторичные источники, прежде всего средства массовой информации, специализированные журналы и издания, информационные вестники и буклеты, распространяемые на выставках, презентациях и т. д. Подобная (вторичная) информация является неполной, как правило, искажает картину торговой деятельности организации, ее структурного подразделения, сотрудников. Но даже при всех отмеченных недостатках данный источник информации нельзя исключать, так как и газетные, и журнальные публикации могут быть использованы в качестве исходного информационного повода для подготовки кейса. При использовании вторичного источника автоматически решается проблема ссылок, упоминания конкретных названий, имен персонажей и других подобных вербальных параметров, что вызывает затруднения при использовании первичного источника информации. Поэтому при отсутствии возможности получить данные из первоисточника, целесообразно использовать издания следующих российских периодических деловых журналов: «Эксперт», «Секрет фирмы», «Теория и практика управления», газет «КоммерсантЪ», «Известия».
Третий, наименее распространенный, вариант – описание вымышленного кейса, к числу недостатков которого следует отнести максимальную отстраненность от реального бизнеса, проблем реальной компании, что противоречит самой концепции метода конкретных ситуаций. Третий источник информации используют в двух случаях: если ее составляет специалист, имеющий опыт профессиональной подготовки ситуаций и хорошо адаптированный в реальном бизнесе, либо для оценки у кандидата аналитических способностей.
После того как кейс разработан, следует этап его апробации на кандидатах. При этом единой, стандартизированной схемы его реализации не существует. Процесс разрешения проблемной ситуации является процедурой полностью реализуемой кандидатами на должность в соответствие с внутренними стремлениями и инициативой оцениваемых. В соответствии с этим наряду с классическим разбором ситуаций в малых группах (с отдельными кандидатами) и последующей презентацией в общей аудитории, а также возможно индивидуально в письменном виде разбирать ситуации с последующим обсуждением в аудитории. Однако недостатки сводной формы реализации кейсов состоят в отсутствии промежуточного контроля и дифференцированной оценки шагов и проявленной креативности.
Во многих торговых организациях
