командой. Более того, меня всегда раздражали случайные люди, попавшие на руководящие должности из областей, не имеющих к IT никакого отношения. Таких руководителей технические специалисты обычно не воспринимают всерьез и вообще не уважают. Это порождает лицемерие, когда шеф предлагает абсолютно бредовую идею, а подчиненные делают вид, что в восторге и начинают на-гора выдавать «шлак». В итоге благодаря такому управленцу и подобному исполнению «приказов» на выходе получается продукт с нулевой ценностью.
Изучая огромный массив литературы, я поражался, сколько различных теорий и подходов придумано для решения проблем менеджмента. Эксперты и теоретики путаными словами, двусмысленными терминами и концепциями пытаются обозначить и описать простые по своей сути вещи. Считаю, что необходимо откинуть всю эту псевдонаучную «шелуху» и сразу перейти к сути. Всегда зрите в корень: эффективность работы следует оценивать по результатам работы руководителя, точнее, по результатам работы той команды, которая ему подчиняется.
Правило 1. Выявите причины затягивания работ
Если вы намерены получить результат от подчиненных в конкретные сроки, необходимо сразу выявлять, какие задержки и почему происходят на каждом этапе выполнения работы.
Классическая ошибка управленца: выдав задачу исполнителю, тут же забыть обо всем и интересоваться результатами по истечению оговоренного срока. Как показывает практика, чем чаще вы будете интересоваться ходом выполнения работы, тем лучше. После получения задания люди склонны откладывать его выполнение на потом, либо до последнего не решать рабочие проблемы при его выполнении.
Зачастую специалист просто не понимает, как решить проблему, однако не спешит обратиться к коллегам за необходимыми для выполнения своей задачи материалами. Получив задачу, он предпочитает спокойно работать в максимально простых и привычных условиях, до последнего не выходя за пределы зоны профессионального комфорта. Однако проблемы имеют свойство накапливаться, и решать их все равно придется, рано или поздно. И чем скорее вы обнаружите слабые места в проекте и усилите их, тем больше вероятность того, что подчиненные выполнят поставленные задачи качественно и в срок.
Правило 2. Пинать, пинать и еще раз пинать
Слово «менеджер» произошло от итальянского maneggiare, что в переводе означает «погонять лошадь». Если вы катались на лошади, то прекрасно знаете, как легче всего сменить направление ее движения. Достаточно просто потянуть под уздцы, и животное пойдет в нужную сторону. Однако темп движения приходится периодически ускорять, пришпоривая пятками лошадиные бока.
Признаюсь, сравнение людей с лошадьми мне не по душе, однако оно самое точное. Получив задачу, работник начинает её делать именно так, как ему нравится. Пинайте своих подчиненных как можно чаще, в переносном смысле слова, конечно же. Иначе они будут постоянно сбиваться с бодрой рыси на неспешный шаг. А разные премудрости по поводу мотивации лучше выбросите из головы.
