gestalten, dass ich nicht ständig mit kurzfristigen Organisationsanforderungen beschäftigt bin.«
Coaching sollte zudem auch die vorhandenen Spannungen in der Organisation abbauen, die durch unklare Aufgaben- und Verantwortungsverteilung und Rivalitäten entstanden sind. Vor dem Hintergrund der bisherig beschriebenen Organisationsmodelle klang das wie »Reparaturbetrieb Coaching«: Hilf mir, meine Werkstatt aufzuräumen und eine gute Struktur und brauchbare Prozesse aufzusetzen, dann wird alles gut.
Der Maschinen-Raum
Die ersten Stunden waren geprägt von Aufnahme und Analyse der Ausgangssituation: Berufliche Stationen und Funktionen, biographische Linien, Marktsituation und Kunden der Gesellschaft, Organisation, Struktur und Prozesse innerhalb des Unternehmens, Erwartungen der Anteilseigner, operative und strategische Anforderungen, Erwartungen an Mitarbeiter, Delegation und Kontrolle.
Sichtbar wurden unklare Strukturen und unklare Verantwortlichkeiten – ähnlich der Pionierphase von Unternehmen: Wir machen alles gemeinsam und Unterschiede sind für uns nicht vorhanden. Der Preis dafür ist die Intransparenz von Abläufen und Verantwortlichkeiten.
Die erste Krise trat auf, als sichtbar wurde, dass der Aufbau einer klar gegliederten und steuerbaren Struktur notwendig wurde.
Der CEO war auf diesen Schritt nicht vorbereitet, er kam mit seiner ausgleichenden, beziehungsorientierten Neigung schwer mit der nötigen Einführung von Strukturen und Differenzierungen zurecht. Die Neigung, alles selber zu machen – »die nötige Kompetenz ist in der Organisation eh nicht vorhanden« –, führte zu einem übervollen Terminplan und ständigen Rücksprachen mit allen Mitarbeitern.
Erste Schritte waren nun zum einen das Organisieren eines handlungsfähigen Organisationskörpers und zum anderen, die strukturellen Notwendigkeiten nicht als persönliche Schwächen oder Niederlagen zu definieren.
Radikal war die Herausforderung zur Veränderung: Von wichtig zu sein aufgrund der menschlichen Beziehungen in einem »kuscheligen« Nest, hin zu einem differenzierten Feld, indem der CEO den strukturellen Rahmen hält und ansonsten in seiner Funktion als Schnittstelle zur »Außenwelt« unterwegs ist.
Mit einer rein funktionalen Betrachtung wäre jetzt das Coaching beendet und vermutlich sehr nützlich gewesen. Herr Teubner ging den nächsten Schritt.
Der Raum der Macht
Parallel zum Coaching-Prozess entstanden bei seinen Kunden hohe Anforderungen in Bezug auf neue Aufträge, Schnelligkeit und Güte der Leistungen. Parallel dazu brachen bei den Anteilseignern turbulente Auseinandersetzungen über Ziel, Ausrichtung und Strategie der Gesellschaft auf.
Herr Teubner sah die Turbulenzen, konnte sie nicht einordnen und sich in Beziehung setzen zu machtorientierten Handlungsmustern und für sich eigenständige Verhaltensweisen für diese Arena zu entwickeln.
Im inneren Werte-Kanon war Macht negativ konnotiert und für ausgleichende Beziehungsgestaltung ungeeignet. Die Arbeit an den Glaubenssätzen, verbunden mit vielen Experimenten in der Außenwelt, führten zu einem neuen, positiv besetzten Bild bei Herrn Teubner: »Mit Freude gestaltet mein innerer Löwe mit.« Die Folge waren vielfältige Diskussionen und Auseinandersetzungen mit Kunden und Anteilseignern, bei denen auch die Kompetenz des CEO infrage gestellt wurde. Politische Rücksichtnahmen verhinderten seine Entlassung und boten ihm die Chance, seine Position und sein Auftreten zu stärken. Die Zeit für Herrn Teubner war geprägt von viel Unsicherheit und ständig neuen Anforderungen. Coaching war für ihn eine unterstützende Ressource mit der Möglichkeit zu reflektieren, zu üben und aufzutanken.
In den Raum der systemischen Betrachtung
In diesem Abschnitt des Coachings waren drei Gedanken tragend:
1. Was wird von den Kunden und Anteilseignern beobachtet und mit welchen Bewertungen versehen?
2. Welche strukturellen Bedingungen tragen zu welchem Verhaltensmuster bei?
3. Welche Muster wiederholt die Organisation bei Irritation von außen?
1. Die Distanz und Meta-Ebene zu nutzen, um die wechselseitigen Kommunikations- und Zuschreibungsmuster zu identifizieren, war erstmal ungewohnt und herausfordernd. Ein markanter Einschnitt war eine Präsentation vor dem Aufsichtsrat, indem sich beide Seiten nicht verstanden fühlten. Der Aufsichtsrat empfand die Information als unpräzise, ausgleichend und nicht zielführend. Der CEO verstand nicht, warum seine Absichten nicht positiv ankamen. In der Reflexion stellte sich heraus: Beide Seiten schrieben dem anderen kritische Aspekte aus gänzlich anderen Perspektiven zu; der Aufsichtsrat unterstellte mangelnde Zielorientierung und wenig Erfolgshunger und belegte das mit dem Verhalten des CEO. Umgekehrt versah Herr Teubner seine Ausführungen mit vielen Beziehungsangeboten und war enttäuscht, dass seine Botschaften keinen Beifall hervorriefen: »Die verstehen mich nicht«. ›Stimmt‹ war das Ergebnis der Reflexion im Coaching, verbunden mit alternativen Ideen zur Gestaltung der Kommunikation.
Das Thema Zeit-Management bekam hier noch mal eine andere Bewertung: Aus der impliziten Botschaft: »Schau mal, wie ich mich für dich anstrenge.« wurde »Mein Ziel am Markt ist es …, dafür brauche ich folgende Unterstützung von dir«.
2. In der Pionierphase des Unternehmens waren alle gleich und pulsierten um die tolle Geschäftsidee und um die anderen Menschen. Beim Kunden kam davon viel »Bienenschwarm-Gesumme« an, aber wenig brauchbare, klare Angebote und Unterstützung.
Die unklare Struktur verbunden mit der kulturellen Regel: Wir sind alle gleich und gehen freundlich mit einander um, wirkte beim Kunden wie: »Die sind nett, aber was wollen und können die?«
Der Veränderungsdruck von außen unterstützte den Aufbau von Strukturen zum Preis von weniger harmonischen – sprich Unterschiede vermeidenden – Kommunikationsmustern; die idealisierten zwischenmenschlichen Beziehungen traten damit in den Hintergrund. Hilfreich war die Auseinandersetzung mit vermuteten und überprüften Kundenwahrnehmungen in Bezug auf die Organisation. Schmerzliche Erkenntnis war auch da: Den Erfolg gab es nur zum Preis einer »Vertreibung aus dem Paradies«.
3. Bei Irritationen von außen greift die Organisation auf gewohnte Muster in der Bewältigung von Komplexität zurück. Konflikt- und Stress-Situationen im Kontakt mit der Außenwelt riefen das gewohnte Muster aus der Pionierphase ab: »Wir sind freundlich und bemühen uns.« Der drohende Rauswurf bewirkte ein deutlich aggressiveres und zielorientiertes Muster im inneren Umgang und mit den Kunden am Markt. Herr Teubner sah zunehmend die entstehenden Spannungen als notwendiges Phänomen zur Weiterentwicklung der Organisation.
5. Resümee
»Vom Wissen führt kein schlanker Weg zum Handeln. In der Zone dazwischen hilft uns nur die Kunst der Wahrnehmung, das heißt, wir können uns da nur selbst helfen, mit wachen Sinnen, mit Phantasie, mit Inspiration.«
(Ludwig Hasler, 2014, 11)
Mit dem Coachee möglichst viele Inspirationen, Anregungen und Herausforderungen gemeinsam zu kreieren, erfordert einen vielfältigen Blick auf Organisationen und flexibles Gestalten des Weges. Der systemische Blick führt den gemeinsamen Gestaltungsprozess mit in die Arbeit ein und kann das vorschnelle, machtvolle Reparieren-Wollen verhindern.
Eine Wanderkarte für Organisationen ist unabdingbar – zur eigenen Orientierung und Handlungsfähigkeit. Professionelles Handeln ist jedoch mehr als die richtige Anwendung von Wanderkarten
