человека, и не только в бейсболе, так что я к такому привык. Я стал ребенком-звездой, сыном знаменитости. И я не лезу в чужие дела, потому что так было с моим отцом [9].
За этот бессвязный многословный ответ Бондса обвинили в препятствовании правосудию.
Журналисты сомкнули свои ряды, нападая на таких спортсменов, как Бондс, а в защиту игроков выступали немногие. Но что же можно сказать о лидерах, благодаря попустительству которых спортсмены были уверены, что употребление допинга допустимо? Тренерам, поощрявшим спортсменов к использованию стероидов, не предъявляли обвинений, но именно они стали «возбудителями заболевания». Им было выгодно, чтобы их подопечные выбивали хоум-раны, и потому они закрывали глаза на очевидное. Разве по изменению физического состояния спортсменов не ясно, что они принимают стероиды? Неумолимые доказательства мы почерпнем из следующей информации. С 1991 по 1994 год (до появления стероидов) ведущий подающий MLB выбивал в среднем 44 хоум-рана [10]. Но с началом эпохи стероидов количество игроков, достигших средних показателей или превысивших их, равнялось десяти в 1998-м, восьми в 1999-м, шести в 2000-м и девяти в 2001-м [11]. Это и были те свидетельства, что прояснили картину для спортивных журналистов и болельщиков. Однако владельцы команд и комиссар MLB Бад Селиг ничего не замечали. Их мотивированная слепота стала доказательством того, что руководство потерпело фиаско.
Лидерству сопутствует ответственность. И одна из очень важных ее форм – наблюдательность, позволяющая замечать неявные признаки происходящего. Обратив внимание на аномальную тенденцию, изучайте ее до тех пор, пока не получите ясных ответов. Даниэль Канеман отмечает, что люди часто действуют по принципу «что ты видишь, то и есть». Но задача лидеров – понимать, какой именно информации им не хватает и как ее получить, а не действовать, будто вся картина находится перед ними.
Недосмотр совета директоров
Особая обязанность советов директоров – а это последняя инстанция корпоративного управления фирм, акции которых котируются на фондовой бирже, – со всей очевидностью демонстрирует нам, как важна наблюдательность для лидера. К сожалению, слишком часто советы директоров как коммерческих, так и некоммерческих организаций не замечают даже того, что лежит на поверхности, не говоря уже об информации, которую топ-менеджмент компаний скрывает от них.
Руководитель команды Arthur Andersen, которая проводила аудит американской энергетической компании Enron, Дэвид Дункан вовсе не был невинной жертвой краха 2000 года, который вылился в исчезновение обеих компаний с лица земли. Хотя, к его чести, именно он информировал комитет совета директоров компании по аудиту Enron, что в 1999 году бухгалтерская отчетность организации оказалась на грани приемлемой бухгалтерской практики [12]. В те времена экс-декан Стэнфордского университета и профессор бухгалтерского дела Роберт Джедике был членом совета директоров Enron и председателем
