потерпевший неудачу менеджер вернулся в свой офис после встречи, он пригласил к себе ведущих сотрудников и они все вместе еще раз попытались найти ответ на этот с одной стороны банальный, а с другой – вполне ожидаемый от заказчика вопрос.
И лишь после того как совместными усилиями фактически заново были сформулированы отличительные особенности этой компании и подобраны конкретные подтверждающие факты и аргументы, руководитель сел писать письмо-резюме заказчику по прошедшей встрече. В нем он не только подвел итог состоявшегося обсуждения, но и отдельно, дополнительно и развернуто еще раз ответил на стандартный вопрос о конкурентных преимуществах.
5. Нужно досконально знать все сопутствующие условия обсуждаемого предложения. Бывает, что переговорщик, увлекаясь основными параметрами своего предложения (особенно, когда речь идет о серьезных объемах и суммах), не придает значения таким, с его точки зрения, «мелочам», как возможности производственных мощностей, сроки производства, сроки доставки, логистические особенности, сервисные условия, нюансы оплаты и т. д. Но в бизнесе нет значимых и незначимых деталей, переговорщик обязан досконально знать и учитывать все составляющие своего предложения. Часто именно они влияют на конечный успех или неудачу конкретной сделки.
Вы уверены, что величина минимального заказа в понимании партнера аналогична вашим представлениям? Просчитали ли вы соотношение прибыли от поставки минимальной партии и стоимости логистических затрат? Не будет ли реальная стоимости доставки превышать предполагаемую? Как предлагаемая скидка за предоплату соотносится со средней ставкой краткосрочного кредита?
В результате переговоров производственной компании с крупной розничной сетью, стороны договорились о начале совместной работы. При этом переговорщик со стороны производителя обязался доставлять за свой счет продукцию на все территориальные склады сети, однако упустил из виду стоимость этой услуги в рамках конкретных регионов, предложив со своей стороны стандартный средний объем минимального заказа. В результате его компания была вынуждена доставлять на отдаленные региональные склады сети небольшие партии своей продукции – буквально по несколько коробок, что оптимально только для близлежащих точек доставки. В итоге – каждая такая дальняя отгрузка (а их доля составила более половины объема поставок) становилась по факту убыточной. А все потому, что переговорщик не учел заранее стоимость доставки в разные регионы и даже не задумался
