имели высокую квалификацию и активно поддерживали данную деятельность. Если в подразделении большая текучесть кадров и нет специалистов с высокой компьютерной грамотностью, то для них децентрализованный формат будет неэффективен.
Все полученные графические модели от децентрализованных аналитиков объединялись (стыковались в цепочки при возможности) в рамках единой базы данных. Руководитель отдела бизнес-процессов и организационного развития координировал работу децентрализованных аналитиков, проверял модели их бизнес-процессов, консультировал по доработкам.
Децентрализованный формат позволил быстро, качественно и детально описать и оптимизировать бизнес-процессы. По времени это заняло примерно 4 месяца. Особенно удобно, что не требуется большой штат централизованных аналитиков со 100 % загрузкой. В данном банке (среднего размера) численность отдела бизнес-процессов и организационного развития составляла 4 человека.
В данной организации произошла интересная история.
Решили отказаться от текстовых регламентов и показывать всю детальную информацию на моделях. Т. е. регламенты бизнес-процессов состояли из большого количества графических моделей, а методики или инструкции, которые не поддаются преобразованию в схемы, прикреплялись в виде приложений.
Каждое подразделение старалось отобразить на моделях (для каждой функции или действию в бизнес-процессе) как можно больше информации по своей специфике.
• Финансовые подразделения указывали бухгалтерские проводки, используемые ресурсы и расходы.
• Отдел операционных рисков указывал все возможные операционные риски с вероятностями, оценкой потенциальных убытков, контрольными (предупреждающими) мероприятиями.
• Департамент ИТ указывал ИТ-системы и базы данных по автоматизации каждой функции.
• Служба внутреннего контроля и юридический отдел проставляли ссылки на законодательство и документы регулирующих органов (в том числе ЦБ РФ).
• Некоторые отделы пытались проставлять требования к срокам (времени) исполнения функций.
• И многое другое.
Можно представить, во что превратились модели бизнес-процессов. Они стали настолько перегружены информацией, сносками и комментариями, что сложно было проследить цепочку (последовательность) выполнения функций и документооборот (входы-выходы). Конечно, данную ситуацию удалось успешно разрешить. Всю информацию сохранили в карточках (свойствах) функций, и потом она полностью выводилась в регламенты бизнес-процессов, которые генерировались автоматически системой бизнес-моделирования. У некоторых бизнес-процессов разработали несколько вариантов моделей с разным отображением параметрической информации для разных целей [3]. Для автоматизации сделали модели, наполненные только технической информацией и ИТ-требованиями. Для обучения и регламентации сделали модели, наполненные
