персонала: автоматическое формирование электронных баз знаний, положений о подразделениях и должностных инструкций на основе бизнес-процессов, построение систем мотивации персонала, автоматический расчёт оптимальной численности персонала в подразделениях на основе трудоёмкости процессов.
• Подразделение маркетинга и продуктов: построение эффективных процессов по разработке и выпуску новых продуктов (услуг) на рынок, управление продуктовой линейкой, развитие маркетинговых процессов.
• Подразделение стратегического планирования и развития: разработка стратегий, показателей KPI и стратегических проектов в рамках единой бизнес-архитектуры.
• Финансовые и планово-аналитические подразделения: функционально-стоимостной анализ (ФСА) бизнес-процессов, расчёт их себестоимости, снижение издержек, разработка тарифов.
Если рассмотреть в качестве примера систему Business Studio, то для решения указанных задач применяются специальные дополнительные модули: Risk Manager, IT Architect, HR Optimizer, Process Optimizer [3], Task Manager и др. Система управления бизнес-процессами (СУБП) в целом должна стать незаменимой для всей организации, т.е. чтобы без её функционирования организация не представляла своего устойчивого развития.
Часть 4
Успешные проекты
Крупный банк, работающий в одной из стран СНГ, давно имел следующую проблему. Регламенты бизнес-процессов в разных операционных офисах и филиалах исполнялись по-разному. Каждый сотрудник пытался по-своему выполнять функции, как считает именно он, и как ему видится лучше. Ключевые и критически важные для бизнес-процесса функции, конечно, выполнялись по правилам, но в остальном было большое количество отступлений от регламентов. Какие-то регламенты вообще не исполнялись, были ошибки в работе, сбои и соответственно операционные риски.
Возможно, причиной являлся особенный менталитет людей, возможно недостатки системы внутреннего контроля, неэффективное управление и т. п. Тем не менее высшее руководство пришло к пониманию, что для решения этой проблемы и многих других проблем в работе банка необходимо построение комплексной электронной модели (бизнес-архитектуры) и единого центра управления на основе формализованных и отлаженных бизнес-процессов.
Проект был успешно выполнен силами банка с привлечением внешнего консультанта из России. Применены все организационные методы внедрения изменений, описанные в первой части данной книги. Банк стал первым в банковской отрасли своей страны, кто внедрил самые современные технологии процессного управления и организационного развития. Команда штатных аналитиков до сих пор работает в банке, продолжает поддерживать и совершенствовать бизнес-процессы и бизнес-архитектуру в целом.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
