как, впрочем, и другим подобным местам, не хватает оригинальных идей, возможно, из-за синдрома «безличностного авторства». Оглядываясь назад, должен признаться, что не исключено влияние и другого, менее известного синдрома под условным названием «авторство весомого лица». Тони Блэр и Ричард Уилсон, а также Джереми Хейвуд, Дэвид Милибанд, Джонатан Пауэлл и другие, включая меня, считали себя вдохновителями и создателями Группы. И, несомненно, все мы и были таковыми, хотя некоторые из нас принимали в этом не столь непосредственное участие, как другие.
Уже заняв свою должность, я регулярно встречался с Уилсоном. Я как можно реже обращался к нему с просьбами, но делился с ним кое-какой конфиденциальной информацией с Даунинг-стрит, 10, чтобы «смазать колеса» нашего сотрудничества. Его поддержка, одобрение и доброжелательность по-настоящему пригодились мне. В первую же неделю после назначения, помню, он мне сказал: «Это момент торжества твоей власти. Мы прибьем твой флаг к мачте и будем его защищать». Я специально обращался к нему за советами и внимательно их выслушивал, но старался не спрашивать у него разрешения, поскольку мне нужна была наибольшая свобода действий, которой только можно было обладать. Я хотел подотчетности только Блэру, и никому, кроме него. И когда колея наших взаимоотношений с Уилсоном стала накатанной, все пошло именно так, как я и хотел: «милостивое невнимание» к нам, по большей части, и активная поддержка, когда мне это было необходимо. В обмен на это я был рад приписать ему наши заслуги. Правда заключается в том, что, по большей части, время руководителя аппарата кабинета представляло собой непростую комбинацию рутины и кризиса, но если удается успешно справляться со своей работой, то и рутина, и кризис обходят вас стороной.
Учитывая свою преданность премьеру и договоренность с министрами его кабинета, я понял, что даже при содействии Уилсона должен создать прецедент и вопреки исторической традиции установить плодотворные, длительные отношения с постоянными заместителями министров и их руководящими сотрудниками. Поскольку существовавшие ранее подразделения, подобные нашей Группе, сошли со сцены, логично было бы добиваться цели, оценив, что делали мои предшественники, и поступать иначе, чем они. У меня уже был подобный опыт. Когда я работал в Министерстве образования в мою деятельность пытался вмешаться Отдел эффективного регулирования (Regulatory Impact Unit), который старался добиться, чтобы при реформировании народного образования я сократил бюрократический аппарат. Конечно, сокращать бюрократический аппарат было необходимо. Но на практике Отдел эффективного регулирования просто прислал ко мне незнаек, совершенно несведущих в политике в области образования (Найджел Лоусон назвал бы их недозрелыми щелкоперами), и, проконсультировавшись с некоторыми представителями учительских союзов, потребовал, чтобы я не давил на учителей. Безуспешно! В концептуальном смысле они были неспособны отличить бюрократию от давления. В
