дела. Я лично мог набирать штатных сотрудников, поэтому у меня получалось сформировать определенную внутригрупповую культуру по принципу «от каждого – по способностям» и поддерживать качество. Наш бюджет был ограниченным, и добиться его гибкости можно было сравнительно просто. Конечно, не все шло легко, мы трудились с большим напряжением, особенно в первый год, но зато все мои сотрудники благодаря качественной работе пользовались заслуженным авторитетом в Уайтхолле. И когда мы обрели вес, многие уважаемые люди захотели сотрудничать с нами, что помогало нам постоянно и неуклонно повышать качество работы. А это, в свою очередь, было жизненно необходимо для поддержания контактов с постоянными заместителями министров, которые быстро поняли, что, хотя совещания с участием сотрудников моей Группы и ставили перед ними достаточно трудные задачи, их все же стоило проводить.
На моем опыте в проведении реформ в области образования было основано еще одно ключевое «прозрение». Группы, подобные моей, в прошлом оценивали министерства по линейной шкале, на одном конце которой было суровое обращение, а на другом – мягкое. Если с людьми обращаться слишком сурово, это их обижает, поэтому все стараются по большей части вести себя мягко. Я считал такое представление ошибочным. По-моему, руководящие работники не возражают, когда перед ними ставят трудные задачи, делая это уверенно, особенно если такое поведение подкрепляется фактами, которые излагают компетентные люди, знающие, о чем они говорят, и высказывающие это с должным почтением. На такое общение не жалко времени, а вот разговор в мягких полутонах с невежественным собеседником – пустая его трата. Проще говоря, малочисленный коллектив, состоящий из отличных специалистов, гораздо лучше большого, но сформированного из посредственных работников. Малочисленность имеет определенные преимущества. Небольшой штат означает и меньший бюджет, чем у остальных отделов. Я не хотел, чтобы моя Группа разрасталась, поэтому не просил увеличить ассигнования на нашу структуру. Более того, старался экономить и по возможности возвращать неизрасходованные средства. Планируя наш бюджет, я учитывал соотношение расходов на нашу Группу и затрат на содержание громоздкой системы государственной службы, на которую мы старались повлиять: получалось примерно 1: 50 000.
Еще более важным было стремление создать отдел, который не стал бы обременительным бюрократическим аппаратом. Было бы настоящей катастрофой, хотя и весьма типичной для того времени, сформировать Группу при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг, которая препятствовала бы этим преобразованиям. Вот так мы и пришли к мысли о заключении контракта с постоянными заместителями министров. На первых же встречах перед каждым из них я положил лист формата А4 со следующим текстом:
Наш подход к работе предусматривает отказ от:
• микроуправления;
• бюрократии и лишней работы;
• вмешательства
