работу внутри компании, и она направлена на клиента.
Если отношения внутри компании искренние, это будет ощущаться снаружи – теми, кто покупает товары и услуги.
Если компания отправляет менеджера поздравлять клиентов с Новым годом, а о собственных сотрудниках забывает, это и по-человечески неправильно, и для бизнеса опасно.
Про эффективность, прибыльность и прочие четкие показатели. Я периодически шучу: «Все говорят, что нужно любить клиента, но редко в деталях показывают, как именно».
В определенный момент возникла целая религия, культ сервиса. Стало модно говорить о необходимости «вау-фишек», употреблять выражения «жалобы как подарок», «отвечать за счастье клиента»… Все эти восторженные термины обычно приходят из слишком прямолинейно переведенных техник и рекомендаций западной литературы. Возникает ощущение волшебной кнопки: нажми – и будет клиенту счастье. Но совершенно непонятно, как применить эти восхищающие эталонные примеры в маленьком кафе около дома, где на окнах висят липкие ленты от мух. Затем в корпоративной среде появились всевозможные метрики, цели по удовлетворенности, а NPS – показатель лояльности клиентов – начали считать все, кто про него хоть что-то слышал. И мало кто связывает эти операционные метрики с реальными бизнес-показателями, говорящими про деньги и эффективность.
Далее мы поговорим об этом более подробно, я поделюсь разными методами и техниками, которые помогут реализовать эти три принципа.
Прежде чем действовать, важно разобраться, как нужно мыслить.
Понятие «сервисное мышление» (service mindset) понимают по-разному: эмпатичный подход, разделяемые принципы, клиентоориентированное мышление и так далее.
Попробую сформулировать максимально емко. Сервисное мышление – это:
● умение видеть клиентов и сотрудников. Думать о них так, чтобы постоянно помогать им испытывать опыт взаимодействия с вами «без заноз»;
● способность безоценочно наблюдать то, что происходит с другими людьми. Из позиции исследователя, который заинтересован в результате для другого больше, чем для себя;
● свойство рассуждать и принимать решения исходя из долгосрочной перспективы – чтобы строить отношения, основанные на ценности для обеих сторон.
Я хочу подчеркнуть в этом определении три важных слова: «долгосрочной» «ценности» и «для другого». Это и есть, на мой взгляд, формула сервисного мышления.
Есть один удивительный корпоративный феномен. Сотрудники компаний периодически говорят о целях, показателях, амбициях и проектах. Но сколько я ни слушаю, они всегда упускают главное – клиента. Попробуйте на любом из совещаний провести эксперимент: послушайте,
