опыте: все деньги, полученные на Рождество, он потратил на покупку набора Ninjago kit of the Ultrasonic Raider. А потом потерял одну из фигурок в супермаркете, хотя отец и просил его не брать с собой игрушку. Компания прислала Луке письмо, в котором напомнила о том, как важно слушаться родителей, и поощрение – мальчику, который «готов все свои деньги потратить на Ultrasonic Raider», подарили новую фигурку потерянного персонажа сразу с тремя экипировками, а также фигурку его соперника.
В соцсетях эта история разошлась с комментарием «Так крупные компании создают себе пожизненную лояльность». Выглядит действительно круто.
Однако признаки подхода, про который говорю я, – это постоянство, то есть способность мыслить в сервисном ключе системно и регулярно. Однократные фишки сложно повторять изо дня в день, они даже могут выглядеть странно, если их применят сотрудники без умения мыслить клиентоориентированно. Например, если официант забудет про ваш заказ, принесет блюдо холодным и без извинений, но при этом подарит цветок, потому что его научили на тренинге удивлять и восхищать клиентов, – вы, скорее всего, только еще больше разозлитесь. То есть критически важно удерживать так называемое базовое качество.
Принципиальный компонент сервисного мышления – умение прогнозировать. Учитывать риски, просматривать перспективы – а что будет, если что-то произойдет? Если ваш сотрудник заметил что-то неладное и вовремя сообщил о проблеме на ранней стадии, начал заранее беспокоиться о том, что целая группа клиентов может получить ущерб, – это как раз оно. Например, сотрудник отдела рекламаций может заметить два похожих обращения за один день по проблеме крупных списаний с карт лояльности и предупредить менеджера о возможном мошеннике, которого еще не заметили в других отделах. Такими действиями и бдительностью он помогает другим клиентам избежать возможных потерь.
Итак, на базовом уровне важно думать о клиенте и «от клиента», плюс видеть риски. Но фактически сервисное мышление – это целая пирамида, где важно:
● знать о клиенте все, что нужно, для улучшения процессов бизнеса;
● оптимизировать и автоматизировать рутинные операции, чтобы высвобождать человеческие ресурсы для решения более умных, сложных, интеллектуальных задач;
● строить такую команду, которая разделяет общие ценности; причем по-настоящему, а не как в шутке «Мы в компании все как одна семья. Только неблагополучная»;
● создавать такие условия, в которых ваши услуги или продукты будут обеспечивать бесшовный, бесперебойный опыт, будут доступны клиенту в желаемое для него время (и вы сможете обеспечить решение задачи за это время);
● быть устойчивыми, уметь масштабироваться так, чтобы базовые процессы при этом не рушились. В период коронавируса некоторые контакт-центры туроператоров или банков не справлялись с повышенными нагрузками, увеличением количества обращений –
