и возможностей важен для всех организаций, которые действуют в конкурентной среде и вынуждены задействовать свои внутренние резервы, возможности для получения конкурентных преимуществ. Но даже у организаций-монополистов (многие правительственные агентства и общественные организации) эффективность может быть увеличена через увязку и согласование стратегии с их сильными сторонами, связанными с внутренними ресурсами и возможностями.
Эта глава охватывает большую область основных понятий. Я надеюсь, прочитав ее, вы не будете страдать от несварения желудка. Если чувствуете себя слегка ошеломленными, не волнуйтесь: в следующих главах мы будем неоднократно возвращаться к большей части тем и вопросов, поднятых здесь.
Основные выводы, следующие из этой главы, таковы:
• Стратегия – это ключевой компонент успеха как для организаций, так и для отдельных личностей. Правильная стратегия не является гарантией успеха, но может повысить шансы на его достижение. Обычно успешные стратегии включают четыре элемента: ясные долгосрочные цели, глубокое понимание внешнего окружения, точную оценку имеющихся ресурсов и возможностей, эффективное воплощение.
• Вышеперечисленные четыре элемента образуют главные компоненты стратегического анализа: поставленные цели, анализ отрасли, анализ ресурсов и возможностей, воплощение стратегии в жизнь.
• Стратегия не зацикливается на детальном планировании, основанном на прогнозах. Она во все большей степени описывает направление развития, сосредоточивается на поиске и эксплуатации источников высокой доходности.
• Для формулирования стратегии компании (или организации любого другого вида) мы должны понять, на каком рынке и в какой среде она конкурирует, каким образом это делает и в каком направлении развивается.
• Выработка стратегии для организации требует сочетания тщательного планирования (рациональный подход к разработке) и гибкого реагирования на меняющиеся обстоятельства (спонтанность).
• Принципы и инструментарий стратегического управления разработаны в первую очередь для бизнеса. Однако они применимы и в случае некоммерческих организаций, особенно тех, которые вынуждены функционировать в условиях конкурентной внешней среды.
Следующая стадия – дальнейшее изучение базовой схемы стратегии, изображенной на рис. 1.2. Каждый элемент этой схемы – цели и ценности, бизнес-окружение, ресурсы и возможности, структуры и системы – будет подробно рассмотрен в пяти главах части II книги. Затем мы воспользуемся этими инструментами для анализа методов поиска конкурентных преимуществ в контексте разных видов бизнеса (часть III) и формулирования бизнес-стратегий (часть IV). На рис. 1.8 изображена структура этой книги.
Рис. 1.8. Структура книги
1. Руководствуясь
