свой энтузиазм, „вкалывая“ ради целей, которые сформулированы как повышение доходов на вложенный капитал или выражены в каких-либо других бухгалтерских понятиях». Чтобы экономические цели не достигались за счет снижения масштаба бизнеса и издержек, их необходимо уравновешивать целями по доле рынка и объемам продаж – количественными целями. Они характеризуют потребительские свойства продукции и поддержание конкурентоспособности.[78]
Применению концепции целевого поля сильно мешает то обстоятельство, что перечисленные цели относятся к разным уровням стратегии корпорации. Если экономические цели относятся к корпоративному и бизнес-уровням, то количественные и качественные цели относятся к уровню целей системы маркетинга. Это создает разрывы в потоке планирования и управления.
Разрывы в целевом поле и обусловливают внутренние конфликты между системами и подсистемами. На этом заостряют внимание Уолкер и его коллеги. Они провели изучение целей 82 корпораций и установили, что попытка достижения множества целей ведет к конфликтам и компромиссам. Большинство исследованных ими фирм преследовало несколько целей:
89 % – явно связанные с прибыльностью (экономические);
66 % – связанные с долей рынка (количественные);
60 % – относящиеся к социальной ответственности, благосостоянию сотрудников и обслуживанию покупателей (качественные);
54 % – состоящие в НИОКР/разработке новых продуктов (цели развития).[79]
Уолкер младший с коллегами советуют в таких случаях применять три возможных подхода:
1) расположить цели в соответствии с приоритетами;
2) изложить одну из противоречивых целей как ограничение или препятствие: например, фирма пытается максимизировать рост при условии преодоления некоторого минимального препятствия в виде ROI (дохода на акцию);
3) набор противоречивых целей разбивается на подзадачи, которые затем распределяются по различным СБЕ или продуктам.
Третий подход служит методологической основой портфельного подхода.
Таким образом, концепция горизонтального расширения целей до поля целей Б. Карлофа дополняется концепциями балансировки целей внутри поля и концепцией конкретности и измеримости, рассматривающими второе измерение блока стратегических целей с точки зрения не только пользы, но и практической применимости.
Практическая применимость цели требует следующих условий:
♦ конкретные характеристики эффективности деятельности, к которым следует стремиться;
♦ измеряемые критерии для оценки степени достижения;
♦ контрольные, выраженные в цифрах, показатели, которых следует достичь;
♦ временной интервал, в пределах которого цель должна быть достигнута.
Достигнутое понимание стратегической цели корпорации и имиджа поможет нам найти решение относительно
Там же. С. 88.
Уолкер О. мл. и др. Указ. соч. С. 79.
