происходит у супербоссов, в вашей жизни появится большое количество сообщений на LinkedIn о людях, которые просматривают ваш профиль, а также от людей, которым теперь «интересно», чем вы занимаетесь и есть ли у вас вакансии. Репутация магнита ценных кадров не заставит себя долго ждать. Она может прийти к вам в тот момент, когда первые нанятые вами сотрудники отправятся покорять новые вершины, или после. Но в любом случае, как только это случится и люди начнут замечать ваши успехи, вы ощутите самое замечательное чувство – достижения цели в своей карьере. Добавьте к этому еще и то, что отныне на вас захотят работать лучшие из лучших, а это уже совершенно другой уровень.
Поиски неограненного алмаза, того самого человека, который не вписывается в привычные для нашей жизни узкие рамки, требуют смелости. Сложно избавиться от чувства контроля, продиктованного общепринятыми нормами принятия решений. Специалистам по кадрам методы супербосса подбора кадров могут казаться рискованными и опасными, особенно если эти методы применяются впервые. Но существует, однако, простая истина: уровень риска определяет уровень успеха. В числе достижений супербоссов слишком много великих рекордов, чтобы не попробовать их методы.
Поиск и обладание нужным «сырьем» – это жизненно важные вещи для всех, кто хочет создать свою «звездную кухницу». Но это только первый шаг. Как только вы заполучили невероятно способных людей в свой штат, вы должны замотивировать их, чтобы они продолжали развиваться. Ради блага всей организации и ради их собственного роста вы должны сделать все, чтобы они начали стремиться к достижению небывалых высот, причем так сильно, как это только возможно. В чем же секрет лучшей мотивации? Супербоссы тоже щелкают хлыстом, требуя лучших результатов. Но они делают еще кое-что, что делает ужасно мало руководителей, даже хороших. В следующей главе мы поговорим о факторах, способствующих беспредельной самоотдаче. О том, как подталкивать к успеху самых талантливых людей и заставлять их показывать результаты, которые им даже не снились.
Глава 3
Как мотивировать необыкновенных людей делать невозможное
Если бы в начале 1970-х вы зашли в «Блумингдейл» в Нью-Йорке, на углу Пятьдесят девятой и Лексингтон, и прошли мимо всех вешалок с костюмами, слаксами и галстуками, вы бы увидели в зале эффектного мужчину лет тридцати, внимательно изучающего выставленные образцы одежды. Увидели бы вы и другого мужчину рядом с ним, который добросовестно помогает ему, укладывая сорочки и передвигая стойки с аксессуарами на новое место. В то время деловая одежда для мужчин продавалась в специальных отделах с особыми полками для галстуков, рубашек и костюмов. Так было в «ДжейСиПенни». Так было в «Filene's». Так было в каждом местном универмаге. Так было и в «Блумингдейл» до недавнего времени.
Эта зона «Блумингдейла» была визуально отделена от остального зала с мужским гардеробом, как отдельный бутик внутри
