сигналы.
Например, если клиент имеет просроченную задолженность перед компанией и уже понятно, что эти деньги не вернуть (деятельность компании-клиента фактически прекращена), то в бухгалтерском учете нельзя списать эту задолженность как убыток, пока нет официальных решений. И цифра фактически мертвой задолженности будет числиться в активах компании, как будто еще представляет ценность. А в управленческом учете такие вещи лучше списывать сразу, чтобы не завышать прибыль и активы. (Если слово «активы» вам пока ни о чем не говорит, ничего страшного – скоро разберемся.)
Еще управленческий и бухгалтерский учеты отличаются способностью меняться и развиваться. Правила бухучета утверждаются на уровне государств, и чтобы их менять, нужна большая работа регулирующих органов. Управленческий учет полностью в вашей власти. Вы можете корректировать его принципы, обогащать форматы отчетов хоть каждый месяц. Главное, чтобы на пользу вашему бизнесу. Более того, вам придется периодически корректировать и дорабатывать принципы и отчеты управленческого учета по мере развития бизнеса, появления новых задач и изменения своих взглядов.
В этой книге – только про управленческий учет и управленческую отчетность.
Как вы понимаете, управленческая отчетность не является обязательной. Сразу вспоминается высказывание Эдварда Деминга, всемирно известного ученого, специалиста в управлении качеством. Он сказал: «Выживание не является обязанностью». Кстати, считается, что именно благодаря рекомендациям Деминга экономика Японии возродилась после Второй мировой войны и стала конкурентоспособной. Так что стоит прислушаться.
А если серьезно, в какой момент компании становится необходим полноценный управленческий учет?
Когда бизнес только создан и в нем работают пять человек, причем двое из них – это собственники-основатели, а остальные трое находятся под их пристальным присмотром, система тотального управленческого учета и контроля скорее всего не нужна. И так видно, кто что делает и какой результат приносит в компанию. Главное не забывать записывать, сколько денег взяли из сейфа и на какие цели.
Но бизнес растет. И когда в компании работают уже десятки человек, причем половину из них собственник толком в лицо не знает, появляется необходимость как-то все это измерять. Потому как «что не измеряю, тем не управляю». И появляются первые управленческие системы отчета и контроля.
Даже при годовой выручке в 300 миллионов рублей уже возникает потребность в системе, которая не заменит, но будет поддерживать управленческое чутье.
А когда оборот компании превысил миллиард рублей в год, ручным управлением уже не обойтись. В бизнесе становится слишком много темных уголков, куда не проникает взгляд высшего руководства, и в этих уголках начинают заводиться различные потери. Где-то по недосмотру, а где-то и по злому умыслу. Отсюда миф, что крупная компания не может быть высокорентабельной. Наоборот, чем больше компания, тем больше ее возможности генерировать доходы и оптимизировать затраты. Но с
