в доходный продукт: вы можете заказывать рекламу, которая использует конкретные хештеги для целевых аудиторий.
История о хештегах – это пример того, как компания реагирует (хоть и с опозданием) на непредсказуемое поведение своих пользователей таким образом, что притягивает их и создает ценность. Когда мы можем понять то, что хотят пользователи, у нас появляется основа для создания сервиса, что создает ценность для бизнеса.
Но компании, которые не готовы отреагировать на непредсказуемое поведение пользователей, сталкиваются с большими проблемами. В уже упоминавшемся примере с BBC Digital Media Initiative управляющие технологическим процессом менеджеры жаловались, что одна из причин неудачи проекта заключалась в том, что пользователи постоянно меняют требования к системе. Это распространенная претензия в мире технологий: одни указывают на непостоянство пользователей, другие обвиняют технологов в том, что те не реагируют на изменения. Реальность более коварна. Хотя тщательное изучение и анализ потребностей пользователей являются важными и ценными атрибутами, этого не всегда достаточно. Зачастую требования не могут быть известны заранее, и, как только систему запускают, обнаруживаются новые потребности, создающие новые требования.
И снова эта неопределенность в работе. Как показывает история с хештегом, если компании открыты для неопределенности, они могут почерпнуть в непредсказуемое поведении пользователей новые идеи. Если они могут отреагировать соответствующим образом, это явление – непредсказуемое поведение – превращается в непредсказуемую ценность. С другой стороны, когда компании пытаются прогнозировать будущее и отвергают возникающую реальность, пробел между планами и реальностью, вероятно, приведет к разочарованию, задержке и провалу проекта.
Хотя адекватно реагировать непросто. От руководителей требуется принятие нового мышления и готовность корректировать планы в ответ на новую информацию. Это новое мышление включает в себя принятие постоянных изменений и неопределенности, поиск обратной связи с рынком и готовность рассматривать эту обратную связь как потенциал для создания новых ценностей. Иначе говоря, лидерам нужно сказать: «Я не знаю ответа. Давайте узнаем его вместе».
Адаптация к сложным обстоятельствам
Для типичного лидера XX века фраза «я не знаю» была табуированной. Признание в неуверенности (самому себе или другим) воспринималось как признак слабости. Этот способ мышления остается распространенным во многих организациях и представляет особую проблему, когда дело касается поиска возникающей ценности в сложных адаптивных системах: систем с большим количеством компонентов, которые ведут себя и взаимодействуют таким образом, что прогнозирование становится невозможным. В нашем контексте это системы, в которых невозможно точно предсказать, как люди будут с ними взаимодействовать и какие функции они будут использовать.
В статье в Harvard
