se siente líder o lo ha sido alguna vez, una respuesta positiva significa que hay mucha voluntad y también seguridad para ejercer como líder. La cuestión es ponerlo en práctica. Si la respuesta es no, igualmente tendrá la ocasión de descubrir al reflexionar al respecto que alguna vez en su vida, y en función de otras circunstancias, tuvo la oportunidad de actuar y sentirse un líder.
En definitiva, el rol de líder en algún momento de nuestras vidas lo ejercemos. La cuestión que debatimos es cuando queremos llegar a serlo y no lo somos aún, si tenemos las condiciones para ejercer como tal, además de si las circunstancias nos están abriendo la puerta para coronar nuestra meta. La prudencia es buena consejera para lanzarse a la carrera por el liderazgo.
Cómo se desarrollan los líderes para emprender el camino del éxito
No vaya a pensar que en el caso de que usted haya sido fichado por una nueva empresa va a recibir algún tipo de capacitación para prepararlo para el éxito. ¡Claro que no! Esto está probado por estudios recientes, que señalan que más del 70% de los directivos en posiciones de liderazgo han tenido dificultades para adaptarse a la cultura organizacional y a las políticas. Pero, además, es unánime la opinión de líderes en nuevos puestos de responsabilidad de que no hubo procesos de capacitación y menos de adaptación a la nueva cultura corporativa. Al que se ficha en un puesto de responsabilidad se le supone esa capacidad de adaptación.
¿No le parece excesivo este ratio? Pues en realidad, cuando la persona entra a un nuevo puesto en una organización tendrá que emplearse a fondo en la adaptación a la cultura existente y adherirse a las líneas maestras impuestas por la Alta Dirección. La cuestión es que cuando al que se ficha es un líder para toda la organización es él quien transformará lo más rápido que pueda la cultura corporativa adecuándola a las necesidades que el entorno le está exigiendo y que la empresa no tomaba en consideración.
Si en los primeros momentos, días y semanas, se siente algo perdido, póngase en el lugar del equipo y/o personas a las que se supone que debe liderar porque igual andan aún más despistadas.
Ninguna organización invierte en nuevos líderes si hay dudas de si ese directivo será capaz de transitar ese camino hacia el éxito. Las empresas contratan líderes debido a su probada capacidad para gestionar. Las organizaciones esperan que los nuevos líderes lleguen y comiencen a actuar a su nivel máximo inmediatamente.
A los que ya tienen en su ADN la categoría de ser efectivos les tiene sin cuidado la capacitación. Porque la adaptación, conocer en profundidad la nueva organización y la forma en que esta opera, así como su actitud, les hace siempre tomar la iniciativa, gestionar de manera tal que tanto ellos como sus equipos se preparen para el éxito, sin generar un camino de dudas. Estos líderes diagnostican rápidamente su entorno, estudian, aprenden a orientarse y se adaptan a su nueva realidad. Establecen la visión de equipo formando y transmitiendo a los miembros cuál es su visión y por qué.
Estos primeros pasos de un líder efectivo se notan en las primeras decisiones que toman. Porque son capaces incluso de reconocer por sus nombres a personas de diferentes departamentos, y especialmente de sus equipos de apoyo. Este esfuerzo les es natural porque con la comunicación directa y efectiva que desde el primer día ponen en práctica demuestran que ninguna persona está excluida en su visión hacia el interior de la empresa. Que toda persona, esté en el puesto que esté, cuenta. Esto produce tan buena impresión que ayuda a establecer excelentes relaciones interpersonales.
Quién juega en el medio campo
Sabemos que un equipo de fútbol puede tener buena defensa y buenos delanteros, pero si no cuenta con un medio campo riguroso, que sepa jugar y establecer las tácticas adecuadas en función de cuál es el equipo al que se enfrenta, las posibilidades de ganar son escasas.
Del mismo modo, en las organizaciones, cuando el nuevo líder llega a su puesto quiere conocer inmediatamente con qué «medio campo» cuenta, o sea las personas críticas en los diferentes departamentos. Quiere ir rápido para que se vea que las decisiones se toman para dar respuesta inmediata a los problemas y a las demandas del mercado.
Aunque también los líderes efectivos son pacientes cuando llegan por primera vez y se dan cuenta de que un exceso de velocidad puede provocar lentitud posterior en el proceso de respuesta, especialmente si las trabas provienen de demoras en la toma de decisiones que deben ser aprobadas por el Consejo.
Esa paciencia está a su vez soportada por la experiencia que tengan en diagnosticar el entorno. Cuanta mejor capacidad de comprender el entorno, mejores serán las medidas que quieran implementar de entrada. Aprenden las políticas y procedimientos de la empresa simplemente observando, además de hacerlo en las reuniones con las personas clave.
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Primera parte
Desarrollo
personal del líder
Auto-liderazgo
Capítulo 1
Bases para el desarrollo de un liderazgo efectivo
Cómo desarrollar líderes fuertes
Los campeones se forjan en los entrenamientos. Tener capacidades innatas es muy importante para desarrollar atletas competitivos, pero el ejercicio duro, la capacitación y el entrenamiento serán la auténtica escuela del liderazgo. Y en ese camino, este libro abre las puertas a desarrollar líderes fuertes, competitivos y campeones.
¿Quién puede ser líder? Todos. Todos llevamos dentro nuestro una semillita que quiere salir, que quiere auto-desarrollarse y crecer. No se trata de esforzarse por adquirir nuevas habilidades, sino más bien de mirar dentro y no poner barreras al ADN que llevamos impreso en nuestro interior y que quiere desarrollarse como persona, ser social y líder.
De nuestra bellota podrá brotar un noble roble, una sencilla encina, o una rastrera carrasca. Está en nuestras manos no poner límites culturales, emocionales o ideológicos al crecimiento de nuestra bellota para que con sol radiante, buena tierra y agua limpia discurra hacia el cielo como un roble esbelto y fuerte.
Ejercer un puesto de responsabilidad no implica ser un líder. Hay líderes en el banquillo de equipos escolares de alevines o en el equipo de jardineros de una comunidad de vecinos. Por el contrario, todos recordamos a jefes mediocres que llegaron a su máximo nivel de incompetencia en el más elevado cargo que nadie pudo soñar con concederles, ni ellos mismos. Son jefes, pero nunca serán líderes.
Pregúntese a usted mismo: ¿Lidera o «jefea»? Tener la oportunidad de liderar y no estar preparado para ello supone un alto grado de irresponsabilidad, para quien se encuentra con dicha oportunidad y para quien le nombró.
Por ello, centrémonos en la tarea de desarrollarnos como líderes fuertes, bien sea para nosotros mismos o para ser forjadores de otros líderes.
El consejo inicial es el de esos tres monos sabios japoneses: Mizaru (no ver), Kikazaru (no oír), Iwazaru (no decir). Porque el que calla mira a su alrededor, el ciego escucha a todos, y el sordo calla. Igualmente miremos, oigamos, callemos y reflexionemos sobre las enseñanzas que nuestro entorno nos brinda.
El test de nuestro entorno
Quizá por ello, el primer test que debemos plantearnos es si sabemos exprimir al máximo las experiencias de los que ya están ostentando posiciones similares en nuestra organización. ¿Y si se trata de alguien nuevo, joven o recién llegado a la empresa, cómo tragarnos el orgullo y los galones?
No
