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Mitarbeiter-Motivation für Führungskräfte: Die letzte Option
// Von Michael Hübler
So unbefriedigend es klingen mag: Manchmal besteht die letzte Option schlicht und ergreifend aus dem Dreiklang Schadensbegrenzung, Selbstschutz und Konsequenzen.
Der frustrierende Dreiklang
1 Schadensbegrenzung: Was können Sie tun, um einen drohenden Schaden für das Unternehmen zu minimieren, zum Beispiel bestimmten Mitarbeitern keine Top-Kunden mehr geben?
2 Selbstschutz: Fragen Sie sich: Was ist meine Rolle bei der Geschichte? Ist es meine Aufgabe, diesen Mitarbeiter zu motivieren? Oder stoße ich hier an eine natürliche Grenze, weil der Mitarbeiter sich vehement gegen eine Einflussnahme wehrt? Das Eingeständnis der eigenen Grenzen, nachdem die gängigen Optionen ausgeschöpft wurden, kann Ihre letzte Rettung vor dem Burn-out sein.
3 Konsequenzen aufzeigen: Für alles, was wir tun, müssen wir einen Preis zahlen. Wenn der besagte Mitarbeiter ein motziges Gesicht an den Tag legt und damit seine Unzufriedenheit kundtut, verfolgt er damit bewusst oder unbewusst eine Absicht: Er möchte Ihnen zeigen, wie unzufrieden er ist. Die offensichtliche Folge dieser Absicht bei Ihnen könnte lauten: “Nachricht angekommen. Worum geht es?”
Ohne Krisenkommunikation keine Beförderung
Auf der anderen Seite der Medaille lautet der Preis für den Mitarbeiter: Wer nicht in der Lage ist, mit Krisen angemessen umzugehen, braucht nicht mit einer Beförderung zu rechnen.
Die negative Stimmung wird sich auf das Team auswirken, wodurch wir im Projekt heute vermutlich nicht weit vorankommen werden.
Den Teufelskreis durchbrechen
Sofern Kunden- oder Klientenkontakt besteht, wird sich die schlechte Stimmung auch auf diese auswirken, was zu Teufelskreisen führen kann: Kunden oder Klienten sind unzufrieden, beschweren sich, die Stimmung wird noch schlechter, und so weiter.
Um diesen Teufelskreis zu durchbrechen, dürfen Sie nicht bei der indirekten Schadensbegrenzung bleiben, indem ein Mitarbeiter wichtige Kunden nicht mehr bekommt, sondern müssen Konsequenzen aufzeigen, indem Sie in sachlichem Ton verdeutlichen, welchen Preis das Verhalten des Mitarbeiters kostet.
Was motiviert Mitarbeiter?
Doch was liegt hinter diesem motzigen Gesicht? Warum war dieser Mitarbeiter genervt? Was hat nicht in seinen Plan gepasst? Um diese Fragen zu beantworten, ist es wichtig zu erkunden, was ihn motivierte und welche Bedürfnisse nicht erfüllt wurden.
Führen Sie ein erstes offenes Gespräch, in dem Sie Ihre Ziele mit den Zielen Ihres Mitarbeiters abgleichen. Dabei hat sich die Vorgehensweise einer Balanced Scorecard als sehr praktikabel herausgestellt, indem die Ebenen Finanzen, Umgang mit Kunden/Klienten, Persönliche Entwicklung und Interne Prozessabläufe miteinander in Einklang gebracht werden. Verbunden damit sind Kennzahlen, die zeigen, ob und wie Ziele erreicht wurden.
Klärungsschritte vor der Schadensbegrenzung
Sollten die Ziele nicht erreicht werden, klären Sie, woran es lag. Inwiefern lag dies in der Verantwortung des Mitarbeiters und inwiefern nicht. Wie können Sie ihm helfen, das nächste Mal die gemeinsamen Ziele zu erreichen?
Geben Sie sich selbst ein inhaltliches und zeitliches Ultimatum, bevor Sie zur Schadensbegrenzung übergehen, um nicht in die Anpassungsfalle zu tappen. Das Ultimatum hilft Ihnen, orientiert an Kennzahlen aus der Balanced Scorecard, inhaltlich und zeitlich möglichst objektiv zu definieren, ob, wie und wann die erwartete Leistung erbracht wurde.
Text stammt aus: Mitarbeitermotivation: Die neue Lust auf Leistung (2014) von Michael Hübler, erschienen bei BusinessVillage Verlag, Abdruck mit freundlicher Genehmigung des Verlags.
Optimale Führung: Bitte kein Motivationstrainer sein!
// Von Roland Jäger
Mitarbeiter-Motivation ist wichtig für erfolgreiche Unternehmen. Wer jedoch langfristig unzufriedende Mitarbeiter mitzieht, statt klar zu machen, dass Mitarbeiter auch etwas leisten müssen, ist als Chef-Animateur am falschen Platz.
Unzufriedenheit am Kaffeeautomat
Herr Bräsig und Herr Lazarus stehen am Kaffeeautomaten. Beide sind unzufrieden. Der Motivationsschub, den sie durch ihre Gehaltserhöhung vor drei Monaten noch hatten, ist schon längst wieder verflogen. Herr Bräsig nörgelt: “Wenn das hier so weiter geht, dann können die mich mal alle.”
Herr Lazarus setzt noch einen drauf: “Ich wette, jede Tippse hier bekommt mehr netto als ich. Ich quäl mich hier jeden Tag ab und kein Dank! Und was der Fips neulich wieder verzapft hat…” Gemeint ist Doktor Philipps, und der ist wohlgemerkt der Chef.
Vorsicht, Chef hört mit!
Der kommt zufällig in diesem Moment den Flur entlang und hört alles mit an. Sein erster Reflex ist es, der peinlichen Situation zu entfliehen, indem er vorgibt, nichts gehört zu haben. Doch dann sagt er sich, dass gute Leistungen nur durch zufriedene Mitarbeiter erbracht werden – und packt den Stier bei den Hörnern. Na ja, so ungefähr jedenfalls.
Doktor Philipps nimmt sich auch einen Kaffee – eigentlich mag er viel lieber stilles Wasser – und lässt seine Softskills spielen. Ein dickes Lob hier, ein kleines Zugeständnis dort und nach einer Viertelstunde trollen sich die beiden Pfeifen motiviert zurück an ihre Schreibtische. Und Doktor Philipps klopft sich zufrieden auf die Schulter, weil er seinen Mitarbeitern das geben konnte, was ihnen leider immer wieder abhanden kommt: Orientierung und Sinn.
Motivationsgurus sitzen am falschen Platz
Kurzfristig gesehen ist es für Chefs leichter und angenehmer, unmotivierte Mitarbeiter im Team mitzuziehen. So ersparen sie sich ein unkuscheliges Gespräch. Langfristig aber fügen sie sich, dem Unternehmen und auch Ihren Mitarbeitern beträchtlichen Schaden zu. Indem sie den Animateur geben, verschwenden sie ihre Zeit, die dann für die eigentlichen Führungsaufgaben fehlt.
Indem sie unwillige und schlechte Mitarbeiter im Team lassen, zeigen sie, dass ihnen ein Schmusekurs wichtiger ist als die Qualität des Arbeitsergebnisses. Und wenn sie diesen Mitarbeitern nicht die Augen öffnen, dass sie sich am falschen Platz befinden, verschwenden sie deren Potenzial, das sich an anderer Stelle wahrscheinlich entfalten könnte.
Was stattdessen tun?
Geben Sie in Ihrem Team klar die Richtung vor. Mit diesen Vorgaben vor Augen weiß jeder Mitarbeiter, woran er ist und kann entscheiden, ob er in diesem Unternehmen, in dieser Abteilung arbeiten will oder nicht.
Wenn ein Mitarbeiter nicht weiß, warum er in seinem Unternehmen arbeitet, wenn er keine innere Motivation verspürt, dann nutzt es auch nichts,
