Bewerbungsgespräches, um dem Kandidaten die Möglichkeit zu geben, sich einen ersten Eindruck von den zukünftigen Kollegen zu machen.
Zeigen Sie diesem das mögliche zukünftige Büro, stellen Sie ihm einzelne Kollegen vor oder lassen Sie sogar einen der Kollegen am Bewerbungsgespräch teilnehmen. Dadurch zeichnen Sie dem Kandidaten ein ehrliches Bild Ihres Unternehmens. Einer unserer Klienten hat die Erfahrung gemacht, dass selbst Kandidaten, die nicht eingestellt wurden, unbewusst als Botschafter fungieren, da sie lobend über das Unternehmen und das Bewerbungsverfahren sprechen.
Führungstools für die neue Arbeitswelt: Die Don'ts im Mitarbeitergespräch
// Von Anne M. Schüller
Jede Führungskraft hat Präferenzen im Denken und Handeln. Und jede von ihnen wird ihre Führungsaufgaben auf unterschiedliche Weise angehen. Doch in den meisten Unternehmen wird viel zu viel Management betrieben – und zu wenig Menschenführung gelebt.
Der Unterschied zwischen managen und führen
Im Business-Speak zeitgemäßer Unternehmen kommt das Wort "Führung" schon kaum mehr vor. Da wird von Leadership und von Management gesprochen, zwei kontroverse Begriffe, die oft bedeutungsgleich verwendet werden. Das sind sie aber nicht.
Denn Management hat mit Managen zu tun. Und Leadership vor allem mit Führen. Bei Führung steht also der Mensch im Fokus, beim Management alles, was sich organisieren lässt: das Planen, Umsetzen und Kontrollieren von Prozessen, Strukturen und Standards.
Das Führen hat implizit eine ethische und das Managen vorrangig eine ökonomische Dimension. Führung entwickelt die Unternehmenskultur, das Management die Strategie. Die Führungskraft benötigt vor allem soziale, der Manager vor allem methodische Kompetenzen.
Ein Wochenend-Führungscrashkurs soll ausreichend sein?
Unnötig zu sagen, dass methodische Kompetenzen, die sich in Projekten manifestieren, leichter zu erwerben und zu meistern sind als die facettenreichen, vielschichtigen Soft Skills. Doch siehe da: Für eine fachliche Ausbildung hat man Jahre gebraucht.
Für eine Führungsausbildung hingegen soll – wenn überhaupt – ein Wochenend-Crashkurs ausreichend sein!? So gibt es zahllose Chefs, die es zwar gut meinen, aber nicht gut machen. Das ist verheerend! Gerade was Menschenführung betrifft, muss man studieren und üben, um zu brillieren.
Mitarbeiter, die spuren? Command und control?
"Das bisschen Führen, das machen Sie doch mit links", hört man nicht selten, wenn wieder mal die beste Fachkraft zur Führungskraft befördert wird. Doch Exzellenz darf sich nicht nur im Fachlichen zeigen, sie muss auch in der Beziehungspflege sichtbar sein. Nun ja, wer wie früher nur Ansagen macht, Befehle erteilt und kontrollierend zugange ist, der braucht nicht viel von Führung verstehen.
In analogen Zeiten lebte der Chef vom Nimbus seiner "Allwissenheit". Kraft seiner Position war er es allein, der die Dinge beurteilen konnte und darüber entschied, welche Handlungen, Verfahren und Prozeduren zielführend waren. Gute Führung wurde daran gemessen, wie die Mitarbeiter spurten, also artig die Programme abspulten, die von ganz oben kamen.
Verbesserungsvorschläge wurden als Angriff auf das zugewiesene Hoheitsgebiet gedeutet und abgewehrt. Die Autorität der Lametta-Behängten aus den Parallel-Universen der Glaspaläste war höher als jeder gesunde Menschenverstand. Lethargie, Konformität und schwere Managementfehler waren/sind die Folge einer solchen Gehorsamskultur.
Andere Führungsrollen werden heute gebraucht
Das reine Kontrollieren von Arbeitsleistungen wird nun mehr und mehr von Software-Programmen erledigt. So werden Führungskräfte nur noch für Dinge gebraucht, die Computer (noch) nicht können, nämlich die Analytik mit Intuition, mit Menschenversteherwissen und mit Empathie zu verknüpfen.
So ist es die Rolle des Koordinators, des Moderators, des Katalysators und Möglichmachers, die eine Leadership-Person vornehmlich beherrschen muss. Dies verlangt vor allem mehr Menschlichkeit. Wer das nicht draufhat, dem ist die Führungslizenz sofort zu entziehen.
Wo man nämlich in den unterschiedlichsten Arbeitsmodellen mit einer Vielfalt von Kollaborateuren zusammenarbeitet, zählen soziale Kompetenzen zu den wertvollsten Management-Skills. Und das intuitive, individualisiert geführte Gespräch wird zur wichtigsten Führungsaufgabe.
Mitarbeitergespräche: managen oder führen?
Leider auch hier: Mitarbeitergespräche werden gemanagt – und gar nicht geführt. Wie das? Ich frage einmal andersherum: Stellen Sie sich eine Unterhaltung mit Kumpels vor, bei der, sagen wir mal, über den Ausgang eines Bundesligaspiels gefachsimpelt wird. Würden Sie das mithilfe einer Checkliste tun? Häkchen hinter besprochene Punkte setzen? Zwanghaft bis zum Ende eines Gesprächsleitfadens gehen? Natürlich nicht!
Denn ein gutes Gespräch ist wie ein harmonischer Tanz, der aus wechselseitigem Fragen, Hinhören, Einfühlen, Wertschätzen, Antworten besteht. Der Führende muss sich auf seinen Tanzpartner einlassen können, damit der sich nicht wie in einem Schraubstock wähnt.
Und der Geführte muss diesen Tanz wollen, damit das Ganze nicht steif und holprig wird. Natürlich gibt es auch beim Tanzen ein Pflichtprogramm, doch der wahre Genuss entsteht erst im Freiraum der Kür. Und erst bei der Kür können beide ihr Bestes zeigen.
Über Formular-Wahn und Gesprächsvorlagen-Manie
Im beruflichen Kontext hingegen werden für alle denkbaren Situationen Formulare entwickelt und Gesprächsvorlagen industriell vorproduziert. So mutieren vollstrukturierte Führungsgespräche zu einem Verhör.
Wie es dazu kommt? Wo hauptsächlich Männer regieren, werden Regeln und klare Ansagen gebraucht, meint der Führungskräftecoach Claus von Kutzschenbach. "Gebrauchsanweisungssüchtig" nennt er das. Seine Erklärung dafür?
Wenn Männer in unbefriedetes Gelände geraten, dann müsse jeder ganz genau wissen, was seine Rolle sei, und wie er sich zu verhalten habe. Unbefriedet ist ein Gelände, das man kaum kennt, und das potenzielle Gefahren birgt. Könnten das die Fallstricke ausbrechender Emotionen sein? Oder die Sorge vor einem drohenden Kontrollverlust?
Standardisierte Pflichtprogramme aus der HR-Abteilung
Das Gesagte gilt insbesondere für Mitarbeiter-Jahresgespräche. Für viele sind sie nichts als ein lästiges Pflichtprogramm für die HR-Abteilung. Es gibt Fälle, da müssen sich beide Seiten durch zwanzigseitige Vordrucke quälen. Und jede Frage ist für jeden Mitarbeiter auf der ganzen Welt haargenau gleich. Wegen der Vergleichbarkeit!
Unterschiedliche Mitarbeitersituationen oder kulturelle und länderspezifische Gegebenheiten fallen dabei unter den Tisch. Das ist wie bei der berühmten Karikatur mit dem Elefanten, dem Affen, dem Vogel, der Schnecke und dem Fisch. In der Mitte steht ein Mann mit der Anweisung: "Damit es hier gerecht zugeht, erhalten alle die gleiche Prüfungsaufgabe: Klettern Sie auf diesen Baum!"
Sowas ist eine Farce! Das Führen nach Checkliste macht Menschen zu fremdgesteuerten Wesen, zu Marionetten der Administration, die nur anfangen zu tanzen, wenn man an den entsprechenden
