liegt der Fokus auf der Wahrnehmung. Es gilt zu hinterfragen, wie das jeweilige Unternehmen auf die Kund*innen wirkt und was diese vom Unternehmen erwarten. Auch die Positionierung im Markt muss mit einbezogen werden. Wie verhalten sich die anderen Marktbegleiter*innen? Gilt das betrachtete Unternehmen eher als Vorreiter*in mit Pioniergeist oder wird es eher als Nachzügler*in eingestuft? Im Sinne des Vorreitermodells sind vorherrschende und neu aufkommende Trends und Technologien zu begutachten. Sprechen diese für oder gegen das eigene Geschäftsmodell? Für eine aussagekräftige Bewertung müssen zwingend auch zukünftige Arbeitskräfte mit einbezogen werden. Sich zu fragen, wie das Unternehmen auf neue Arbeitskräfte wirkt und wie gut die eigene Reputation auf dem Arbeitnehmer*innen-Markt ist, kann Gewinn bringende Erkenntnisse liefern. Nicht zu vergessen sind auch der Staat sowie die Gesetzeslage, deren Zustand bestehende Geschäftsmodelle massgebend beeinflussen können.
Vereinfacht kann die Ist-Situation aus der Aussenperspektive mit den folgenden Fragen angegangen werden:
Ist unser Unternehmen sexy?
Hinkt unser Unternehmen dem Markt unwissentlich hinterher?
Können gewisse Technologien unser unternehmerisches Vorhaben beflügeln?
Die detaillierte Durchführung der Standortbestimmung liefert Erkenntnisse darüber, in welchen Bereichen ein Unternehmen gut oder aber schlecht aufgestellt ist, und somit auch, wo es zu optimieren gilt.
Daraus können sich drei Szenarien ergeben:
Das erste Szenario geht davon aus, dass ein bestehender Prozess mit Hilfe der Digitalisierung optimiert oder gar stark optimiert werden kann. Bei diesem Szenario muss bedacht werden dass, wenn ein bestehender, schlechter Prozess einfach nur digitalisiert wird, dieser dann noch immer ein schlechter, wenn auch digitalisierter, Prozess ist.
Das zweite Szenario legt offen, dass sich dank der Digitalisierung neue Prozesse oder unternehmerische Bereiche ermöglichen können.
Das Dritte zeigt auf, dass ein bisher vorhandener Prozess aufgrund eines neu in Erscheinung tretenden Prozesses ersetzt wird und der bisherige somit nicht mehr notwendig sein wird. Das letztgenannte Szenario wirkt oftmals sehr radikal, weil es gegenüber den anderen beiden Szenarien eine Klarheit offenbart. Doch wer den ersten Schockmoment überwunden hat, wird schnell feststellen, dass dieses Szenario für die Weiterentwicklung eines Unternehmens sehr wichtig ist. Alte Zöpfe abzuschneiden und bestimmte Themen bewusst hinter sich zu lassen, kann sehr befreiend und nicht zuletzt prosperierend wirken.
Die Schwächen und Digitalisierungspotenziale sind jetzt also bekannt. Diese gilt es nun entsprechend zu priorisieren, zum Beispiel, wie in der Abbildung dargestellt, anhand der beiden Faktoren «Auswirkung auf die Strategie» und «Aufwand zur Umsetzung». Werden die Schwächen und Potenziale in die Matrix eingesetzt, ergibt sich schnell und visuell greifbar, welche davon zuerst angegangen werden müssen. Die Punkte im Quadrant oben links müssen umgesetzt werden, daran führt kein Weg vorbei. Diejenigen oben rechts sind im Detail zu betrachten, da der damit einhergehende Aufwand nicht zu unterschätzen ist. Für eine langfristig erfolgreiche Veränderung ist es wichtig, dass unterwegs immer wieder Teil- oder Kleinerfolge erzielt und gefeiert werden können. Dazu dienen die Quick Wins im Quadrant unten links, diese sind auf dem Weg zum eigentlichen Ziel mit relativ geringem Aufwand zu erhaschen. Gefährlich wird es unten rechts, diese Themen sollten vermieden werden. Gegebenenfalls sind darin auch Themen analog dem oben genannten, dritten Szenario zu finden, welche künftig nicht mehr wichtig sind und somit eliminiert werden können.
Die Entscheidung, welche Aspekte des Unternehmens zu digitalisieren sind, ist nun also gefällt. Die erste wichtige Hürde ist somit genommen. Natürlich ist noch nichts umgesetzt, aber es ist zumindest schon mal klar, was anzugehen ist.
Die Notwendigkeit zur Veränderung
Die zweite Hürde der Digitalisierung ist die Veränderung an und für sich. Denn ein sich digitalisierendes Unternehmen wird, wie bei jeder Veränderung, auf Ängste, Unsicherheiten und Widerstände stossen. In Anlehnung an «Leading Change» von John P. Kotter beinhaltet dieser Abschnitt Empfehlungen, die für eine erfolgreiche Veränderung zu beachten sind.
Aus der Perspektive des Unternehmens tauchen oft die folgenden drei Themenbereiche auf:
Sind die notwendigen Kompetenzen und Ressourcen vorhanden?
Werden die Prozesse wirklich besser?
Lohnt sich die Investition effektiv?
Bei den Mitarbeiter*innen sind die möglichen Ängste und Unsicherheiten nicht ökonomisch getrieben, sondern wachsen viel eher aus einer Metaebene heraus:
Kann ich das?
Braucht es mich dann wirklich noch?
Um alle Beteiligten wie auch Betroffenen zu aktivieren und für die Veränderung zu motivieren, muss auf die deren Dringlichkeit aufmerksam gemacht werden. Dazu hilft die zuvor durchgeführte Standortbestimmung, mit welcher klar veranschaulicht werden kann, wieso eine bevorstehende Transformation angegangen werden muss und welche Effekte diese mit sich bringen wird.
Nebst der Veranschaulichung der Dringlichkeit gibt es weitere Faktoren, welche hinsichtlich eines erfolgreichen Wandels beachtet werden müssen. Mit der Ausgangslage einhergehend soll auch gleich auf das Ziel verwiesen werden. Was genau soll durch die Veränderung erreicht werden? Und wie kommt das Unternehmen dahin? Dafür lohnt es sich, für jeden Punkt einen Business Case auszuarbeiten, um dadurch die klassischen W-Fragen – Warum, Wohin, Wie, Wer, Wieviel und Wann – zu beantworten. Entsprechend werden eines oder mehrere interne Projekte initiiert. Pro Projekt ist ein*e klare*r Eigentümer*in zu definieren, welche*r mit Herzblut die Verantwortung für das Projekt übernimmt und natürlich auch mit den entsprechenden Kompetenzen eingedeckt wird.
Der im Business Case ausgearbeitete Plan zur Umsetzung ist schrittweise anzugehen. Obwohl in manchen Projekten die Zeit abhängig von der Dringlichkeit knapp sein mag, ist es wichtig, der Veränderung und den dadurch betroffenen Mitarbeiter*innen die notwendige Zeit zu geben. Die oben erwähnten Ängste und Unsicherheiten können zu Widerständen führen und somit die erfolgreiche Umsetzung gefährden. Um das zu verhindern, müssen die Projekteigentümer*innen die gesamte Belegschaft baldmöglichst in die Umsetzung miteinbeziehen. Dies geschieht durch transparente Kommunikation und bedarfsgerechte Schulung sowie Unterstützung. Transparente Kommunikation kann heissen, dass das Ziel und die bisher erreichten Zwischenziele laufend allen mitgeteilt werden. Auch Herausforderungen und eventuelle Rückschläge sind zu kommunizieren. Zudem muss den Mitarbeiter*innen aufgezeigt werden, dass sie sich zu jeder Zeit auch aktiv mit Fragen und Anregungen einbringen dürfen und sollen. Daher auch die bedarfsgerechte Schulung. Vorherrschende Unsicherheiten und Fragen müssen bilateral oder in Kleinstgruppen angegangen werden, um so detailliert und so oft wie notwendig auf einzelne Anliegen eingehen zu können. Die Mitarbeiter*innen müssen Wertschätzung spüren und deutlich erkennen, dass sie nicht nur während, sondern auch nach der Veränderung fester Bestandteil des Unternehmens sind.
Von der Schockstarre ins Tun
Der oben beschriebene Prozess entspricht letztlich einer klassischen Soll-Ist-Analyse. Dieser Prozess dient als optimale Ausgangslage für eine seriöse Herangehensweise an das durchaus komplexe und umfassende Thema der Digitalisierung. Diese Vorgehensweise ist im Grunde sehr simpel und kann in beliebiger Breite ausgedehnt werden. Zudem bringt die detaillierte Ausarbeitung klare Erkenntnisse und Resultate ans Tageslicht. Nun gilt es diese innerhalb
