gemacht. Das Jetzt und der Weg zum Soll sind bekannt. Der Stein ist ins Rollen gebracht.
2.1 Neues Lernen und Arbeiten
Martin Geisenhainer
Darum geht es
Lernen und Arbeiten bedürfen für einen wirklichen Erfolg in Digitalien tiefgreifender Veränderungen. Dabei wird es nicht genügen, kosmetische Modifikationen vorzunehmen, neue Titel und Stellenbezeichnungen zu verteilen oder alle Mitarbeitenden in einen Teambildungsworkshop zu schicken. Nein, hier werden erhebliche Anpassungen notwendig. Der Text will die wichtigsten Handlungsfelder skizzieren und Empfehlungen für Aktivitäten und mögliche erste Schritte geben.
Es war einmal …
A. ist inhabender Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens und konnte seine Firma bisher gut durch alle Schwierigkeiten manövrieren. Er hatte stets das Ruder fest in der Hand, wusste, wie auf Herausforderungen reagiert werden musste, wie mit Bedrohungen umzugehen war und mit welchen Lösungen auf die Entwicklungen des Marktes und der Technologie geantwortet werden konnte.
Doch das wird zunehmend schwieriger. A bekommt immer weniger den Überblick, hat mehr und mehr das Gefühl, das Verständnis für Zusammenhänge und Abhängigkeiten zu verlieren. Wird sich mit Entscheidungen und Reaktionen je länger, je unsicherer. Was soll er tun? Muss er sich von seiner Rolle als starker, stets entscheidungsfähiger Steuermann verabschieden? Kann er anderen das Ruder überlassen? Wem, und in welchen Situationen?
Wo der Schuh drückt
So wie A. geht es vielen Unternehmer*innen. Die Zeiten, wo Einzelne den Überblick behalten konnten, wo sie Ursachen und Wirkungen zu erkennen (und unterscheiden) wussten, und wo sich klar und eindeutig Antworten und Lösungen dafür fanden, sind mehr und mehr Geschichte. Viele Erkenntnisse aus den Schnittstellen zu Kunden, Lieferanten, Marktpartnern oder Technologiepartnern dringen gar nicht mehr bis nach oben durch. Oder können dort zu wenig beurteilt werden, weil es zu schnell zu viele Entwicklung gibt oder weil die Nähe zum operativen Kontext fehlt.
Snowden hat in seinem Cynefin Framework[1] beschrieben, wie gerade beim Übergang von der komplizierten in die komplexe Welt Emergenz die Zuverlässigkeit von Good Practices ablöst und damit alte Bewertungsmechanismen und die Beispielhaftigkeit bewährten Umgangs mit dem Neuen ad absurdum geführt werden.
Zentral versus dezentral
Konnte in der einfachen Welt noch der Patron alle notwendigen Entscheidungen treffen und – gerne auch kaskadierend – in Arbeitsanweisungen an Untergebene übersetzen, so wird dies bereits ab der komplizierten Welt schwieriger. Kaum ist es noch möglich, genau zu bestimmen, welche der vielfältigen Wirkungen und Ursachen für Veränderungen verantwortlich gemacht werden können, und wie nun darauf reagiert werden sollte. Gänzlich unmöglich lässt sich dies jedoch in der komplexen Welt verorten. Spätestens hier lässt sich die Beziehung zwischen Ursachen und Wirkungen erst im Nachhinein erkennen, und Entscheidungen für den Umgang lassen sich nurmehr probierend und in kurzen Iterationen evaluierend treffen.
Eine zentrale Erkenntnis daraus ist es, dass diejenigen, die Führungsverantwortung ausüben, fundierte Entscheidungen nicht mehr in nützlicher Frist treffen können. Sie brauchen Menschen, die nahe am Geschehen sind, um Entwicklungen zeitnah zu erkennen. Die in der Lage sind, ihre Erkenntnisse daraus einordnen zu können, und bereit sind, diese im Netzwerk mit korrespondierenden Bereichen im Idealfall sogar organisationsübergreifend zu Entscheidungen zu verdichten.
Neues Arbeiten und Lernen in bestehenden Settings
Wenn wir davon sprechen, dass in Organisationen ein Typ Mensch benötigt wird, um gewisse Entwicklungsschritte machen zu können, hat dies in der Regel Auswirkungen formaler Art. Das heisst, die Personalentwicklung erhält den Auftrag, diese Menschen zu befähigen (häufig sprechen wir dabei auch noch ganz ungeschminkt von trainieren!). Es folgen Schulungskonzepte, die Entwicklung von Lehrmitteln, -veranstaltungen, Lernerfolgskontrollen und schliesslich die Erwartung, dass ab dann alle Voraussetzungen erfüllt sind, um angemessen mit den neuen Bedingungen umzugehen.
Wer in Organisationen derartige Veränderungskontexte erlebt hat, weiss, dass dies nur theoretisch so funktioniert. Weil davon ausgegangen wird, dass der Mensch zum einen beliebig formbar und es zum anderen lediglich eine Frage des Lernens sei, sich (und die eigene Haltung gegenüber der Arbeit) in ein völlig neues Wesen zu transformieren.
Was sich ändern muss
Aber werfen wir doch erst einen Blick auf die benötigten Veränderungen, um sich auf den permanenten Wandel einzustellen. Da sind natürlich zuerst mal die Menschen. Jene also, die die Arbeit verrichten. Um in die Position zu gelangen, die ihre Rolle und Funktion spiegelt, haben alle das Bildungssystem durchlaufen. Und auch wenn es hier gewaltige Unterschiede gibt, bleibt der gemeinsame Nenner, dass sie mit dem Eintritt in dieses Bildungssystem Abschied nehmen mussten von der Art und Weise, wie sie zuvor lernten, sich ihre Welt eroberten und sich entwickelten. Sie mussten neu lernen, wie in dem System von Schule, Ausbildung, Universität und schliesslich Arbeit gelernt und gearbeitet wird. Nämlich verordnet, fremdorganisiert, kontrolliert und kompetitiv. Dies formt nachhaltig unsere Haltung in formalen Settings. Wir lernen, uns sagen zu lassen, welche Inhalte für uns relevant sind, wann und in welcher Form wir diese zu konsumieren haben, wir lassen uns in diesem Prozess kontrollieren und bewerten. Wobei – und das lernen wir schon recht früh in der Schule – unsere Leistungen und Errungenschaften stets mit jenen unserer Mitlernenden verglichen und beurteilt werden.
Stellen wir uns nun solche – zugegeben sehr überspitzt gezeichneten – Menschen in Organisationen vor. Von ihnen wird plötzlich erwartet, dass sie ihre gesamte Bildungsbiografie über Bord werfen. Dass sie das Lernen und die eigene Entwicklung selbst organisieren und sich erst noch mit Menschen aus anderen – zum Teil fachfremden – Bereichen vernetzen, um ihr Wissen zu teilen und von den Erkenntnissen anderer zu profitieren. Und dass sie schliesslich selbst beurteilen, ob sie sich das für ihre Arbeit benötigte Wissen und die entsprechenden Skills angeeignet haben. Neben Fassungslosigkeit wird uns hier völliges Unvermögen begegnen.
Unvermögen, weil wir es in all den Jahren seit unserer Einschulung schlicht verlernt haben, selbstgesteuert und autonom zu entscheiden, wo wir Lernbedarf haben, wie wir unsere Defizite beheben können und woran wir schlussendlich merken, ob wir unsere (Lern)Ziele erreicht haben. Fassungslosigkeit, weil wir das schliesslich noch nie so gemacht haben. Und es die Rahmenbedingungen auch schlicht nicht hergeben, dies von uns aus zu ändern.
Und damit haben wir das Stichwort für eine weitere erfolgskritische Komponente, die in Veränderungsprozessen wichtige Beiträge zu leisten hat: nämlich die Organisation selber. Und das ist nichts Neues. Möchte ein Unternehmen agil werden und beispielsweise Scrum[2] einführen, so kann es die Aufgabe, sich darauf einzustellen, nicht allein denjenigen Menschen übertragen, die nun auf diese Weise arbeiten sollen. Es muss ebenfalls dafür sorgen, dass die organisatorischen Rahmenbedingungen agiles Arbeiten überhaupt zulassen.
Rahmenbedingungen für neues Lernen und Arbeiten
Was also würde es für eine klassisch aufgestellte Organisation bedeuten, die Bedingungen für neues Lernen und Arbeiten zu schaffen? Die Antwort lässt sich in einem Wort zusammenfassen: Unruhe. Und das lässt auch die meisten Führungskräfte
