hier Klarheit zu bekommen, bilden Sie Annahmen: „Ich denke …“, „Ich erwarte, dass …“. Schreiben Sie diese Ansätze auf und lassen Sie sie ein paar Tage reifen. Wenn Sie sich eine Weile mit Ihren Hypothesen beschäftigen, erkennen Sie, welche wahrscheinlich und welche eher unwahrscheinlich sind. (Später müssen Sie diese Hypothesen natürlich auch testen, um sicher zu sein, dass sie gültig sind. Dazu mehr in Kapitel 3.)
Ein Weg zurück
Steigende Komplexität und die wachsende Unsicherheit setzen voraus, dass Entscheidungen umkehrbar sein müssen. Flexibilität ist ganz wichtig, man sollte sich nie zu schade sein, eine getroffene, aber inzwischen offensichtlich als falsch erkannte Annahme zu revidieren. Lassen Sie sich nicht von Stolz oder Trotz ablenken, auch wenn diese oft als „Konsequenz“ oder „Durchhaltevermögen“ getarnt werden. Wenn das Pferd tot ist, ist es Zeit, abzusteigen.
In der Software-Entwicklung gibt es die Maxime „Always Beta“, und auch Sie sollten bei Entscheidungen stets Zeit für Nachbesserungen und Änderungen einplanen. So halten Sie Ihre unternehmerischen und strategisch wichtigen Entscheidungen flexibel und können sich an sich verändernde Umstände immer wieder neu anpassen. Die unternehmerische Kunst ist es, die richtige Balance zwischen Standhaftigkeit und Flexibilität zu finden.
| Lähmen Sie sich nicht selbst durch Planung und Analyse. Nur Handeln macht Sie sicherer. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Entscheidungen revidierbar sind, und nehmen Sie sich Zeit für Nachbesserungen. Und hören Sie ruhig auch einmal auf Ihr Bauchgefühl, Intuition ist viel wert. |
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1.3Die Liebe zum Silo
Auch wenn Ihr Unternehmen die modernsten Technologien für Mensch und Maschine bereits einsetzt, steckt die Organisation vermutlich noch in alten Strukturen fest. Genau diese starren Strukturen verhindern, dass neue Ideen und Chancen schnell erkannt und genutzt werden.
Der Grund hierfür ist klar: Mitarbeiter fühlen sich ihrer Abteilung verbunden und zugehörig. Dabei wird ihre Entlohnung an konkrete Jahresziele geknüpft, deren Erfüllung wiederum regelmäßig in Personalgesprächen überprüft wird. Ziele gibt es nicht nur für jede Abteilung, sondern für jeden einzelnen Mitarbeiter. Die Koppelung von Zielen an Boni oder andere Incentives sorgt dafür, dass diese Ziele auch erreicht werden. So zumindest die Theorie.
Doch das Menschenbild, das hinter dieser Theorie steht, ist überholt und bringt es mit sich, dass neue Ideen erst einmal abgelehnt werden. Denn das Neue ist nicht vorgesehen, und da es nicht belohnt wird, will sich auch keiner darum kümmern. „Keine Zeit für Neues, ich muss meine Ziele erreichen!“ Der Wunsch nach Sicherheit (man will den Bonus ja nicht vermasseln) und die Vertrautheit des Gewohnten („Da weiß ich, dass es funktioniert“) führen zu Ablehnung. Die Folge sind typische Aussagen wie „Das haben wir schon immer so gemacht!“ oder „Das mag ja woanders funktionieren, aber nicht hier!“. Es entstehen Silodenken und Bewahrertum. Machen wir uns nichts vor, das sind ganz menschliche Züge. Schließlich geben sie Ihren Mitarbeitern Sicherheit in ihren definierten Rollen. Doch genau diese Angst vor Neuem verhindert den Fortschritt. Und vergessen Sie nicht: Sie können eine Sache auch schon 20 Jahre lang falsch machen.
Hierarchie und Netzwerk
Schnelle Anpassungsfähigkeit ist die eine Anforderung, das interdisziplinäre Arbeiten die andere. Neue Ideen brauchen Input aus verschiedenen Abteilungen – doch wenn die Ziele nur für einzelne Abteilungen gelten, hat niemand Lust, seine Zeit für ein vages Projekt mit „fremden“ Kollegen zu verschwenden. Besonders irritierend ist es für Mitarbeiter, wenn interdisziplinäres Arbeiten auf der einen Seite gefordert wird, auf der anderen Seite aber die starre funktional-hierarchische Unternehmensform beibehalten wird. Aus Mitarbeitersicht ist das höchst widersprüchlich. Der Chef sagt quasi: „Denke quer, aber halte dich bitte an unsere etablierten Grundsätze!“ Ja, was denn jetzt?
Sie können die etablierte Hierarchie nicht über Nacht auflösen. Die Lösung ist auch nicht die komplette Abschaffung der Hierarchie, sondern die parallele Installation einer Netzwerkorganisation neben der etablierten Hierarchiestruktur, wobei Altbewährtes erhalten bleiben kann und soll. Diese zwei Organisationsformen nebeneinander nennt John P. Kotter ein „duales Betriebssystem im Unternehmen“.
Die Netzwerkorganisation ähnelt stark einem jungen Start-up – und vergessen Sie nicht, dass jedes Unternehmen einmal ein Start-up war! Auch wenn es früher nicht so hieß, alle Firmen waren einmal kleinteilig und flexibel organisiert. So ein Netzwerk hat gegenüber einer hierarchisch geprägten Organisation einige Vorteile. Abteilungen oder Silos werden nicht aufgebaut. Die flexible Teamarbeit überwiegt. Es wird nicht nur in eine Richtung kommuniziert, wodurch Prozesse und Entscheidungen transparenter werden. Das wiederum ermöglicht einen gleichen Wissensstand bei allen Mitarbeitern und Führungskräften. All dies hilft Ihnen, Bewahrertum und Silodenken in Ihrer Organisation zu verhindern.
| Über Jahrzehnte etablierte Silos verhindern das schnelle Vorwärtskommen und blockieren die für digitale Innovation nötige Anpassungsfähigkeit. Eine Netzwerkorganisation für Innovation neben der bestehenden Hierarchie kann hierbei helfen. |
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1.4Geschwindigkeit statt Plan und Perfektion
Start-ups und kleine Unternehmen haben einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil: Sie sind flexibel und können schnell entscheiden. Große Konzerne dagegen leiden an komplexen Hierarchien und Strukturen, die ihre Innovationsprozesse lähmen. Wenn die Komplexität steigt, begehen diese Unternehmen oft einen Kardinalfehler: Je höher die wahrgenommene Unschärfe, desto mehr planen sie, um die Komplexität (scheinbar) in den Griff zu kriegen. Doch sie erreichen das genaue Gegenteil!
Pläne helfen eben nicht, Komplexität beherrschbar zu machen, sondern erzeugen diese geradezu. Das passiert, wenn Führungskräfte vom Plan geführt werden, statt sich an den gewünschten Ergebnissen zu orientieren. Dass Sie einen Plan erstellen, heißt noch lange nicht, dass das Erreichen Ihres Zieles dadurch wahrscheinlicher geworden ist. Und der Aufwand, den Plan aktuell zu halten, ist enorm – ohne dass sich das in Hinblick auf die Zielerreichung wirklich lohnt. Nutzen Sie deshalb das Planen nicht als Betäubungsmittel gegen Ihre Unfähigkeit, Unsicherheit und Komplexität zu ertragen. „Everyone has a plan until they get punched in the mouth“, stellte schon Mike Tyson fest.
Gut ist gut genug
Eine weitere Stärke von Start-ups ist die Fähigkeit, Unvollständigkeit und Unsicherheit zu akzeptieren. Sie müssen schließlich ihren Markt und ihre Zielgruppen oft noch finden, und das mit geringsten Mitteln. Das nennen wir die explorative Phase, das Entdecken (siehe Abb.). Start-ups sind in der Lage, diese Unsicherheit kreativ für sich zu nutzen, statt nach Perfektion zu streben.
Große, etablierte Unternehmen haben dagegen einen starken Hang zur Perfektion. Schließlich kommen sie aus einer Welt der schrittweisen Verbesserung (inkrementellen Innovation). Hier werden vertraute Verfahren immer weiter verbessert,
