comienzos de la década de los noventa vendrían cambios importantes para el país y para los temas económicos y sociales, que representaron nuevas oportunidades para mí.
En 1990 nació un nuevo régimen laboral con la Ley 50, que cambió el régimen de cesantías de los trabajadores. Pasó del manejo particular de las empresas a fondos administrados por sociedades administradoras de fondos de cesantías. Esto se constituyó en un paso previo a la creación de las Administradoras de Fondos de Pensiones y Cesantías (AFP), que vieron la luz con la Ley 90 de 1994.
Fue en ese entonces cuando el grupo Colpatria, en su visión estratégica, decidió crear una Sociedad Administradora de Fondos de Cesantías y ahí fue cuando don Carlos Pacheco Devia, presidente del Grupo por aquella época, me invitó a ser el Gerente de esta iniciativa. Tuve la ocasión de participar en todo el proceso, desde la creación del vehículo legal hasta toda la estructura administrativa del negocio que empezaba en Colombia.
El 14 de febrero de 1993 se realizó el primer recaudo de cesantías. Fuimos la primera administradora en tener licencia de funcionamiento. Y en el primer año de operaciones logramos una participación cercana al 11% de los recaudos.
Luego de poner en funcionamiento la sociedad administradora, y como lo había conversado con don Carlos, me retiré. Me fui a trabajar en un emprendimiento propio, una sociedad comisionista de la Bolsa de Bogotá que habíamos adquirido con unos amigos. La actividad bursátil se profesionalizaba aún más y comenzaba un periodo de crecimiento para el negocio. Económicamente nos iba muy bien, pero…. Yo quería seguir mi carrera como Banquero.
A finales de 1993 recibí una llamada de Eduardo Pacheco. Me invitó a que nos tomáramos un tinto y me propuso volver al Grupo. Me ofreció la Vicepresidencia Ejecutiva de UPAC Colpatria. Eduardo era el presidente y ante esa propuesta, sin pensarlo mucho, hablé con mis socios, dejé atrás la etapa del emprendimiento con la comisionista y regresé feliz a Colpatria… fue en febrero de 1994.
Eran tiempos de grandes retos. La banca en Colombia estaba cambiando sustancialmente por la Ley 45 de 1990. Pasaba de banca especializada a banca universal o multibanca. La competencia arreciaba con la entrada de la banca española. El grupo Colpatria tenía varios vehículos financieros para desarrollar el negocio dentro de las reglas de banca especializada, pero ese año representó un punto de inflexión importante, a partir de la compra de la corporación de ahorro y vivienda (Corpavi). Eduardo lideró esta audaz y estratégica compra, que sin duda, amerita un caso de estudio… algún día tendremos que escribirlo Eduardo.
Después de esta compra, los negocios del Grupo Colpatria se diferenciaban por colores, nosotros éramos el banco comercial o banco azul. Al principio las cosas marchaban bien pero comenzaron las dificultades: el banco había iniciado una actividad de tesorería forex sin la debida estructura y con una posición muy grande abierta, y digo muy grande, para la época.
Eduardo me pidió que le diera una revisión a este tema y así lo hice. Propuse una recomendación puntual: cerrar esa posición, pues ya se tenía una pérdida cercana a los 10 millones de dólares, en una época cuando la plata valía.
Recuerdo muy bien que en el pasillo del piso 12 de la Torre Colpatria, Eduardo me dijo que necesitaba que me fuera a manejar el Banco. La posición se cerró con la pérdida y el grupo Colpatria debió capitalizar el Banco…. Eduardo: un capítulo más para el libro.
Eran los comienzos de la década de los noventa y aunque en Colombia se vivía y proyectaba prosperidad económica, dada la apertura de los gobiernos de Barco y Gaviria, vendría una época difícil, de mucha incertidumbre política y económica con el gobierno de Samper. El negocio debía cambiar.
Eduardo contrató a Andersen Consulting (hoy Accenture) para diagnosticar y formular un plan estratégico. La gran conclusión fue que se hacía necesario tener tamaño para competir con los nuevos jugadores y para esto, deberíamos fusionar todos los vehículos legales financieros en uno solo… así se decidió y… manos a la obra.
Pero, se vino la peor crisis de los últimos tiempos, la de finales de los noventa, que afectó principalmente a los bancos hipotecarios y dentro de ellos a Colpatria, que tenía un portafolio muy grande en este producto.
En aquella época aprendí lo que en la universidad me enseñó mi profesor José Vicente Vargas, el fly to quality. Créanme: fue muy retador lo que vivimos en carne propia.
Por lo que representaba, por lo que estaba sucediendo y por todo lo que estaba en riesgo, afortunadamente tuvimos el liderazgo de Eduardo, el consejo de personas como Carlos Escobar Barco, Óscar Marulanda, María Mercedes Cuéllar, Marco Fidel Rocha, Jorge Palacios, y otros muchos que también fueron determinantes, contamos con el soporte de las autoridades, del Ministerio de Hacienda, la Superintendencia
Financiera, del Banco de la República, Fogafín, y el apoyo fundamental del Grupo Colpatria.
Como muchos de ustedes conocen, el Grupo debió vender la Sociedad Administradora de Pensiones y Cesantías (AFP) y estos recursos destinarlos a capitalizar el Banco. Aquí quiero también destacar el apoyo y el trabajo incondicional de todos los funcionarios del Banco.
Fueron épocas difíciles, pero tremendamente enriquecedoras. Eduardo me dijo un día, “estas serán historias para contarles a nuestros nietos, sobre cómo vivimos la crisis de finales del siglo”.
Ya estamos muy cerca Eduardo, de contar estas anécdotas y de escribir otro capítulo.
Espero no agotarles con este recuento. Solo me restan dos hitos históricos.
Después de un ejercicio estratégico en Anapoima, cinco personas y Eduardo a la cabeza, sin asesores, porque habíamos prometido no contratar, y además porque no teníamos con qué pagarlos, decidimos 6 objetivos estratégicos entre los que estaban:
Estabilizar la liquidez del banco, y
Balancear el portafolio activo por terceras partes (comercial, consumo e hipotecario).
En desarrollo de los objetivos, detallamos planes, responsables, tiempos, y algo final pero no menos importante: comunicaríamos y lo haríamos extensivo a todos los empleados; nos dijimos: “Si la gente no sabe a dónde tiene que ir, ¿cómo va a llegar?
Después de la crisis y con el mar menos picado para nosotros, en un país que algunos pronosticaban como Estado fallido, desde el inicio de su gobierno en 2002, el presidente Álvaro Uribe arrancó con el firme propósito de poner orden. Ordenó las finanzas y protegió la iniciativa y propiedad privada, logrando que la esquiva y temerosa inversión local e internacional se interesara de nuevo por emprender proyectos en Colombia.
Mi reconocimiento y gratitud al presidente Uribe y a sus dos períodos de gobierno.
La realidad para nosotros en el Banco también comenzaba a ser más positiva.
Logramos mejores cifras después de los grandes ajustes y de la necesaria reducción de tamaño de personal.
Hago un paréntesis: después de mi retiro del Banco me tomé unos días de vacaciones. Más que vacaciones fueron días de reflexión. Tomé un crucero trasatlántico solo, donde el pasajero más joven era yo (calculen la edad promedio). Allí tuve la oportunidad de releer los editoriales que escribí para la revista interna La Torre y quiero compartir con ustedes el editorial de junio de 1999, que titulé “Conozcamos nuestras cifras”
| Activos totales | $2.8 billones |
