лучше поймете и рассмотрите схожие аргументы, а также, возможно, даже пересмотрите свое собственное мышление[15].
Само собой, здесь есть подвох. Вы не можете контролировать чужое поведение. Вы можете контролировать только свое собственное. Поэтому вы должны стать тем человеком, кто первый проявит стремление понять собеседника. Даже если поначалу ваш партнер не пожелает следовать за вами. Вам также придется принять активное участие в создании и поддержании динамики партнерства и быть готовым уйти, если это станет невозможным. Подробнее об этом мы поговорим в следующих главах.
А вот так это работает на практике. Ниже приведены несколько простых действий, которые вы можете предпринять, чтобы установить партнерские отношения между вами и собеседником:
1. Убедитесь, что ваши цели и желания касательно сотрудничества и взаимопонимания выражены четко[16]. Скажите: «Я действительно хочу понять, что привело вас к этим выводам. Я надеюсь, что мы сможем разобраться в этом вместе»;
2. Предоставьте своему партнеру возможность отклонить приглашение к разговору, не отвечать на ваши вопросы или прекратить разговор в любое время. Не давите на собеседника, если ему неудобно участвовать в беседе[17];
3. Спросите себя, а не своего партнера: «Как кто-то мог в это поверить?» Причем спросите серьезно, с любопытством, а не с недоверием. По мере того, как вы пытаетесь найти ответ, возрастает вероятность, что ваш разговор останется в прежнем русле и не станет неприятным.
#3 – Постарайтесь понять чужую точку зрения
Энтони Магнабоск – уличный эпистемолог[18][19]. Такие люди применяют знаменитый метод опроса Сократа и другие разговорные инструменты, чтобы помочь другим пересмотреть свои убеждения и взгляды[20].
Энтони встретился с Кэри после того, как она вернулась из похода. Сначала Энтони установил взаимопонимание со своей собеседницей. То есть он наладил с женщиной связь и помог ей почувствовать себя комфортно. И только потом он приступил к разговору о ее вере в Бога[21].
– Доброе утро! – здоровается Энтони. – Как твои дела? У тебя случайно нет пяти минут, чтобы поболтать?
– Конечно, конечно! – соглашается Кэри.
– Отлично, спасибо. Ничего, если я буду записывать его и выведу в прямой эфир?
– Хорошо. О чем ты хочешь поговорить? – спрашивает девушка.
– Замечательный вопрос…
Кэри смеется.
– Я завожу разговоры с незнакомцами буквально на пять минут…
– Хорошо… – соглашается девушка.
– …чтобы узнать, во что они верят и почему, – договаривает Энтони.
– Хорошо! – Кэри звучит воодушевленно.
– Это должно быть весело.
– Отлично!
Интересный отрывок Эми К. Эдмондсон (2003, pp. 264–265) сплетает воедино важные темы, возникающие в результате изучения организационной командной работы:
«В этом исследовании доверие уменьшало вероятность конфликта отношений в командах высшего руководства, так что конфликт задач (продуктивное несогласие по поводу содержания своих решений и идей, углубляющих когнитивное понимание проблемы) мог помочь команде выработать лучшие решения. Названный Леонардом-Бартоном (1995) «творческим трением», конфликт задач, таким образом, может существовать в пределах психологически безопасной среды. Его задача – создать атмосферу обучения и обсуждения, чтобы участники беседы могли привнести в нее свои инновации, а групповое размышление прошло продуктивно.
Такие темы доверия, психологической безопасности и потенциальной выгоды от хорошо управляемых разногласий повторяются в различных работах, собранных в West, Tjosvold and Smith (2003), и в подборке из них (включая статью Эдмондсона), содержащейся в West, Tjosvold and Smith (2005).
Stone, Patton, & Heen, 2010, pp. 145, 146, 156, 157, 206–208.
Stone, Patton, & Heen, 2010, pp. 131–146, 155–158, 177.
Человек, применяющий эпистемологию на практике в повседневных разговорах.
Используя техники из книги A Manual for Creating Atheists (Богоссян, 2013), Магнабоско расспрашивает незнакомцев касательно их глубоко укоренившихся убеждений. Он снимает эти взаимодействия и выкладывает их в интернет. Его видео можно найти здесь: https://www.youtube.com/user/magnabosco210.
Boghossian, 2013.
Magnabosco, 2016a.
