hier Fleischer CCZ 2008, 1 (5).
Dauner-Lieb in: Henssler/Strohn, § 76 AktG Rn. 10; Wellhöfer in: Wellhöfer/Peltzer/Müller, § 11 Rn. 10; Hopt, in: Hopt/Wohlmannstetter, S. 5; Huber Compliance-Pflichten, S. 146. Vgl. auch Ziff. 4.1.1. DCGK: „Der Vorstand leitet das Unternehmen in eigener Verantwortung im Unternehmensinteresse, also unter Berücksichtigung der Belange der Aktionäre, seiner Arbeitnehmer und der sonstigen dem Unternehmen verbundenen Gruppen (Stakeholder) mit dem Ziel nachhaltiger Wertschöpfung“ und Ziff. 4.3.3. DCGK: „Die Vorstandsmitglieder sind dem Unternehmensinteresse verpflichtet. Kein Mitglied des Vorstands darf bei seinen Entscheidungen persönliche Interessen verfolgen und Geschäftschancen, die dem Unternehmen zustehen, für sich nutzen.“ Hierzu auch vgl. Ringleb in: Ringleb/Kremer/Lutter/v. Werder, Rn. 565, 828 f. Kritisch zum Begriff des Unternehmensinteresses Spindler in: MK-AktG, § 76 AktG Rn. 63 ff.; zum Ganzen auch Fleischer in: Fleischer, § 1 Rn. 21 ff.
Vgl. allgemein hierzu auch Huber Compliance-Pflichten, S. 142; Lang Corporate Compliance, S. 173 f.
Dachmarkenstrategien bezwecken das Angebot sämtlicher Produkte oder Dienstleistungen eines Unternehmens oder aber eines Gesamtkonzerns unter einer Marke. So bietet etwa der Allianz-Konzern seine Versicherungsprodukte zu erheblichen Teilen unabhängig von der Zuordnung zu juristisch selbstständigen Tochterunternehmen unter der Gesamtmarke Allianz an. Den gegensätzlichen Ansatz verfolgt etwa der Volkswagen-Konzern, wenn dort z.B. die zugehörigen, eigenständigen Marken Audi, Seat oder Skoda gepflegt werden; vgl. zum Ganzen Meffert Dienstleistungsmarken, S. 140 f. Während die Vorteile einer Dachmarkenstrategie vor allem darin zu sehen sind, dass alle beteiligten Unternehmen an einer möglicherweise etablierten Marke partizipieren, die gemeinsam gestärkt und beworben werden kann, sind Nachteile unter anderem dann zu befürchten, wenn es an einer Stelle zu negativen Unternehmensnachrichten kommt, vgl. hierzu Pepels, Marketing, S. 78 f. So wird ein medienwirksamer Unternehmensskandal etwa bei Skoda hinsichtlich der Reputation den Volkswagen-Konzern mit seinen weiteren Marken weniger hart treffen als der gleiche Skandal bei einer Allianz-Tochter deren Gesamtkonzern treffen würde. Vgl. hierzu ferner auch Kremer/Klahold ZGR 2010, 113 (122, 139); Fleischer CCZ 2008, 1 (5).
Huber Compliance-Pflichten, S. 149 f; Grundmeier Rechtspflicht, S. 119. Vgl. zum Ganzen auch Koch in: Hüffer, § 76 AktG Rn. 21.
Vgl. auch Hölters in: Hölters, § 76 AktG Rn. 54; Fleischer CCZ 2008, 1 (5); Schneider/Schneider ZIP 2007, 2061 (2063); Huber Compliance-Pflichten, S. 143.
Vgl. hierzu auch Koch in: Hüffer, § 76 AktG Rn. 49; Kremer/Klahold ZGR 2010, 113 (139, 142); Fleischer CCZ 2008, 1 (5); Huber Compliance-Pflichten, S. 176.
Hölters in: Hölters, § 93 AktG Rn. 111; Schneider NZG 2009, 1321 (1326).
Vgl. auch Schneider NZG 2009, 1321 (1326), nach dem sich der Umfang der Compliance-Pflichten auch grundsätzlich danach richtet, ob der Gesamtkonzern auch im Übrigen zentral oder dezentral geführt wird.
So im Ergebnis auch Kremer/Klahold ZGR 2010, 113 (142); Fleischer CCZ 2008, 1 (4); ferner Koch in: Hüffer, § 76 AktG Rn. 23.
Hölters in: Hölters, § 76 AktG Rn. 54.
Spindler in: MK-AktG, § 76 AktG Rn. 42; Hölters in: Hölters, § 76 AktG Rn. 54; Huber Compliance-Pflichten, S. 144.
Vgl. Ringleb in: Ringleb/Kremer/Lutter/v. Werder, Rn. 575.
Keinesfalls aber decken sich damit auch die Ausmaße der daraus resultierenden Pflichten. Während der Vorstand der Obergesellschaft sein eigenes Unternehmen mit Blick auf die umfassende Legalitätspflicht organisieren muss, sind seine gesellschaftsrechtlich gestellten Aufgaben mit Blick auf Tochtergesellschaften nach der hier vertretenen Ansicht auf die Vermeidung von Schäden der Obergesellschaften gerichtet, vgl. insofern auch Lang Corporate Compliance, S. 177.
Zum insofern bestehenden Ermessen vgl. auch Grundmeier Rechtspflicht, S. 121 f.
Zu betonen ist an dieser Stelle nochmals, dass sich die Pflicht zur Wahrnehmung von Compliance-Maßnahmen allgemein nicht allein aus den Überwachungs- und Kontrollpflichten des Gesellschaftsrechts ergibt. Vielmehr handelt es sich an dieser Stelle wie gezeigt „lediglich“ um die Pflichten, die die Geschäftsleitung im Innenverhältnis gegenüber der eigenen Gesellschaft binden. Dies ist schon daher nur bedingt zur Umrahmung der Compliance-Pflichten als Ganzes geeignet, da solche auch entstehen sollen, wenn für das Unternehmen selbst kein Schaden zu befürchten ist. Die Pflichten des Vorstands im Innenverhältnis bilden dann aber nur eine unzureichende Grundlage, vgl. hierzu auch Schneider NZG 2009, 1321 (1323). Ob darüber hinaus auch im Außenverhältnis eine (konzernweite) Compliance-Pflicht besteht, ist eine gesondert zu beantwortende Frage, vgl. hierzu auch Koch WM 2009, 1013 (1014 f.). Zu insofern möglicherweise bestehenden Pflichten aus § 130 OWiG vgl. ausführlich Rn. 173 ff.
Koch in: Hüffer, § 76 AktG Rn. 20; Bürkle in: Hauschka, § 8 Rn. 65; Huber Compliance-Pflichten, S. 144; Grundmeier Rechtspflicht, S. 120.
Fett/Theusinger BB Special 4 (zu BB 2010, Heft 50), 6 (9).
