cinco minutos liste cinco habilidades (planificar, presupuestar, etc.) y cualidades (capacidad de escucha, organización, entre otras), comenzando por las que considere mejores de sí mismo, para terminar con las peores.
Tome los tres últimos ítems de cada columna y proponga para cada uno dos pasos concretos que puede realizar para progresar en ellos.
| HABILIDADES | CUALIDADES |
Adivina, adivinador
La inteligencia es clave para conducir. Es el núcleo sobre el cual sembrar el resto de los atributos.
En el camino hacia la construcción del líder existen numerosas verdades que dependen de factores físicos, psicológicos o culturales.
Estos impactan en ese proceso y determinan, en parte, la realidad que cada sujeto crea.
Así, entonces, desde un punto de vista filosófico, es posible esgrimir que la elaboración de lo que sucede se apoya en los aportes personalísimos de cada sujeto.
Esta definición está de acuerdo con la que en el marco de las neurociencias se denomina “construcción cerebral de la realidad”.
Bajo ella, cada individuo hace una lectura de su mundo en función de lo que percibe e interpreta. El entorno, en ese sentido, resulta determinante.
Llegado a este punto, entonces, es posible considerar que la fortaleza de la inteligencia deviene en una condición relativa en el desarrollo personal.
Sumado a aquello que se porta en virtud a la genética y a las propias características fisiológicas del cerebro, es difícil determinar el grado de inteligencia de un sujeto sin acoplar a esta idea la facilidad para adaptarse al entorno que lo contiene y en el que interactúa.
El análisis no se ajusta solamente a los términos culturales, sino que se centra, además, en las formas y estrategias para navegar entre las dificultades que eventualmente se enfrenten en el proceso de liderar.
El mismo caudal de inteligencia podrá resultar exitoso o un fracaso en virtud de las diferentes culturas en las que pueda aplicarse y, en definitiva, del resto de potencialidades que se desarrollen para acompañarla.
En Oriente, el rendimiento de las personas, incluidos los gerentes, se explica básicamente por su esfuerzo. En Occidente, en cambio, varios especialistas han coincidido en considerar que la inteligencia es innata y que poco es lo que puede hacer un sujeto hacer para modificar ese potencial intelectual con el que nació.
Esta es, por cierto, una postura que las neurociencias han rebatido de manera constante y contundente.
Ejercicio 3
Segundas oportunidades
• El tiempo puede volverse atrás y puede ser nuevamente su primer día en el puesto que ocupa hoy.
• Debe darse a conocer ante su grupo y para ello redactará una breve presentación.
• Tome unas diez líneas de largo para escribirlo.
• Reléalo.
• Piense en aquello que quiere mostrar.
• Enumere mentalmente sus habilidades y capacidades. ¿Las expuso adecuadamente? ¿Le parecen inspiradoras para su gente?
• Luego de estos replanteos inténtelo nuevamente.
• Tómese una semana.
• Vuelva a intentarlo y compare resultados.
Energía a tope
Un gerente debe apelar a su inteligencia y al conocimiento certero del ambiente que lo contiene.
Su rendimiento es evaluado por sus superiores, pero también por su equipo y sus colegas.
Al mismo tiempo, debe escuchar opiniones de terceros, como clientes, proveedores o familiares.
El potencial que se le demanda, entonces, es mucho.
Un gran caudal de energía que no sólo debe ser abundante, sino que necesita estar correctamente dirigida para sí y para conducir a todos aquellos que alrededor la ven menguada o dispersa.
El período en el que una persona debe ser directiva, gerente o líder en una empresa es complejo, con altas exigencias, aún cuando su performance sea buena y se alcancen los objetivos.
Su rol será nada menos que apostar al crecimiento, impulsar para que todos superen las metas, incluir nuevos desafíos cuando se hayan logrado los originales.
Es requisito, por lo tanto, que el líder pueda combinar capacidades personales con interés; comprensión de la demanda con compromiso.
Deberá ejercitarse como pieza basal de la actitud positiva que acompañará su gestión aún frente a los traspiés (o, en especial, cuando estos ocurran), con clara mirada realista, pero esperanzada.
Para conservar este atributo, es preciso manejar la inteligencia emocional relacionada con los sentimientos que aparezcan en los diferentes momentos de la gestión.
También, apuntalarlo con fuerza y decisión, con especial énfasis en las etapas de decaimiento.
La responsabilidad es otro elemento irrenunciable que deja huella dentro de la organización. ¿Qué diferencia un idealista de un hacedor? El segundo es el que promueve que las cosas sucedan.
Ese hecho práctico de concretar lo que se piensa es mucho más que una intencionalidad: implica una gestión activa hacia los sucesos reales.
Del mismo modo en que un deportista reconoce que en las grandes ligas no alcanza el talento solo para vencer al adversario, el neurogerente debe aceptar que cuenta con una serie de aptitudes, más o menos fuertes o desarrolladas, pero que sólo el training para mejorarlas de manera continua lo mantendrá dispuesto a dar batalla.
La inteligencia de autoconocerse, sumada a la constancia, da frutos extremos. Gerenciar, en definitiva, es un juego permanente entre aprovechar recursos y enfrentar dificultades.
Cuando no se presentan grandes trabas, es imprescindible contar con energía para poder encarar las tareas cotidianas. Cuando los obstáculos aparecen, el volumen de energía necesario aumenta de manera considerable.
Ejercicio 4
Líder etapa on
Los atributos que no se expresan no siempre son percibidos.
¿Notó que en ocasiones ingresan recursos nuevos a la empresa que, si bien no tienen su capacidad, crecen muy rápido, en particular porque saben cómo relatar sus cualidades?
Aprenda
