es bueno.
Tómese 5 minutos para generar 5 pasos que puedan llevar a que dentro de su organización descubran sus potenciales.
Otro de los valores del gerente es ser el líder, el que propone los caminos, el que impone la cadencia del proceso, el que maneja los tiempos.
También, el reservorio de iniciativa y el que alienta a que todos disparen sus inquietudes al máximo.
La iniciativa será una condición a contagiar, a concretar, pero no sólo en materia de proyectos específicos, sino también de liderazgo.
Aunque se estima que para el ejecutivo basta con una propensión al buen aprovechamiento de los recursos, los neurogerentes generan un nuevo paradigma en el que el compromiso y la dedicación, el ímpetu y la fuerza en su gestión lo acercan a un microemprendedor de su propio sector.
Para todos estos pasos es esencial contar con un tanque de energía capaz de sostener continuamente este “motor de inquietudes dirigenciales” en marcha.
La gerencia presenta numerosos desafíos en una decena de frentes: con uno mismo, con la entidad en la que el sujeto se desempeña, con los colegas, con los clientes y los proveedores...
En todos esos escenarios la disponibilidad del líder ha de estar abierta para encarar las exigencias que le reclamen.
No se trata sólo de tenerla, sino también de almacenarla y dosificarla a fin de que pueda cubrir adecuadamente las áreas que la requieren. Es aquí donde los recursos de las neurociencias aplicadas colaboran en una articulación precisa.
Cerebro de líder
Creer de manera firme en la forma de conducir un grupo hacia una meta es un impulso invencible si se logran canalizar las energías concurrentes en el mismo sentido.
Más allá de ello, no es suficiente saber cómo llegar allí. La dificultad se presenta en la estabilización del logro y, claro, el posterior progreso.
El éxito no llega sólo por los hechos, sino también por el pensamiento que se afirma sobre él.
Le atañe al cerebro el procesamiento de las ideas. Es allí, en el ámbito de las neurociencias, donde éstas adquieren un rol esencial para dar forma al escenario clave para ser creativos y proveer de originalidad a las propuestas y soluciones que se necesitarán.
La creatividad no es un valor que sirve solo cuando se inicia un nuevo proyecto o se arranca una nueva etapa: también es fundamental en la cotidianeidad del proceso de conducción.
Esta dialéctica del pensamiento se enfrenta a una realidad blanda que propone y demanda soluciones nuevas de manera constante.
Ejercicio 5
Poner sobre la mesa
• Enumere 5 habilidades suyas destacables que considera poco valoradas en su entorno de trabajo.
• Indique por qué le parece que esto sucede.
• Piense una acción concreta que pueda hacer para revertir esa apreciación interna.
Como cualquier otra habilidad gerencial, la creatividad y la originalidad son dos condiciones que, además de poseerse, se ejercitan.
El gerente puede serlo, pero también puede transformarse en aquello que aspira. Es capaz de potenciar sus habilidades (o crearlas) aún sobre un terreno árido.
Cuando el líder se encamina hacia sendas nuevas, espacios no transitados o inesperados para los terceros, aplica un tipo de pensamiento paralelo sólo posible merced a un cerebro plástico, presto a hallar y contemplar esas posibilidades no tradicionales.
Un valor que aparece con el entrenamiento neurocientífico es el de encontrar un modo muy personal de “leer” las situaciones. La detección y la evaluación se producen bajo un paraguas de un pensamiento fresco y atento.
El neurogerente aprende a adoptar una prudente distancia del liderazgo que le compete para analizarlo en perspectiva.
No se trata de un ver el panorama, sino de detenerse en los puntos prácticos con la adecuada capacidad crítica para detectar los trastabillados que necesitan un ajuste.
El directivo con talento neurocientífico fomenta el autoanálisis individual y global y descarta la idea de hallar culpables.
A cambio, deja lugar a un espacio de experiencia de acierto y error, con el fin de aprender de ambos y encaminar los segundos para llegar a los primeros.
El plato sabroso del desafío
Guiar destinos es para atrevidos. Los líderes deben contar con el ímpetu de intentarlo, de reinventarse, de reinventar a su team y de hacer lo propio con el camino que transitan.
El mercado está lleno de premios listos para ser descubiertos.
Quien tiene la habilidad de animarse a buscarlos cuenta con mayores posibilidades de hacerse de ellos que quien se limita a su propio espacio cotidiano.
Salir a conseguirlos es una marca de gran liderazgo. Las nuevas metas son un presente habitual para el gerente.
En ese espacio de prueba y testeo se pierde el miedo de animarse a intentarlo y se esparce ese mismo sentir hacia el resto del equipo.
Hoy, manejar el miedo a lo nuevo con cautela, sin introducirse en terrenos inadecuados, requiere de mucha presencia emocional.
Debe jugarse con la construcción de escenarios posibles y analizar, en teoría, los caminos que serían consecuencia de ellos.
Para el gerente, este camino consume energía física y emocional. Por lo tanto, necesita ejercitarse, y, a la vez, encontrar el goce en esa acción, convocando la adrenalina necesaria para llevar el proyecto adelante.
Esto requiere de un equilibro tal que no implique un trastorno estresante.
Es habitual que se considere el estrés, equivocadamente, como el resultado de la suma de presiones o dificultades.
Frente a esto, muchos directivos se sorprenden ante la reacción de otros colegas que, con una carga mayor de problemas, se encuentran más estables.
El estrés no es en verdad la cuantificación de las complicaciones o temas a atender, sino el modo en que cada sujeto enfrenta esos desafíos.
Es una emoción personalísima. La que el gerente construye a su propio estilo, con la que debe aprender a convivir.
Es el modo en que el cuerpo responde de manera natural frente a una situación que se presume peligrosa (puede tanto serlo como no).
Un cambio pequeño puede ser letal para un sujeto y tranquilizador para otro.
Esto en virtud de la condición de peligro que cada uno configura en su cerebro merced a su aprendizaje, ambiente, construcción social, personalidad, etc.
Cuando ese nivel de alerta es excesivo o producto de una malinterpretación, aparece el estrés como conflicto. En este escenario es una patología a superar.
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