style="font-size:15px;"> – нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет;
– неумение консультировать подчиненных и управлять ими;
– недостаток времени для консультирования подчиненных и управления ими.
Случай из практики: две компании проводят сессии стратегического планирования. Руководство первой компании придерживается жесткого директивного стиля управления, сессия проходит с участием топ-менеджмента, за закрытыми дверями и без привлечения ключевых сотрудников. Стратегия получилась диверсифицированная, много нового, что-то из того, что делалось ранее, утрачивает значимость и становится бессмысленным. Результаты сессии в виде согласованного топ-менеджерами плана развития начинают внедряться, и руководители среднего уровня сталкиваются с нежеланием сотрудников выполнять действия, противоречащие их предшествующей работе и не понимаемые ими. Поскольку руководители среднего уровня не имеют доступа ко всем принятым решениям, пояснить их значимость для компании они тоже не могут, задавать вопросы руководству не принято, от сотрудников требуют подчинения без объяснения причин. В итоге после первого полугодия в компании снижается мотивация, увольняются несколько ключевых сотрудников, план стратегического развития реализуется с трудом.
Другая компания придерживается делегирующего стиля управления. Сессию стратегического планирования проводят с привлечением ключевых сотрудников компании, руководителей среднего уровня, лидеров мнений в коллективе. Руководство задает стратегическую рамку развития, сотрудники вовлекаются в процесс и формируют программу достижения поставленных целей, которые включают внутрисистемные изменения в компании и направления развития персонала, чтобы эффективно выполнять поставленные задачи. В итоге разрабатывается план стратегического развития на три календарных года.
После проведенной сессии в организации создается стратегический штаб, который курирует и контролирует реализацию плана по всем направлениям деятельности компании. По итогу первого полугодия компания выполняет около 70% проектных мероприятий, намеченных на первый календарный год. Ключевые сотрудники и руководители всех уровней открыты для сотрудников, проводят презентации новой стратегии в своих подразделениях, объясняют происхождение изменений и реализуют программы повышения квалификации и развития персонала, чтобы выполнить новые задачи. Сопротивления в коллективе нет, текучесть персонала не повышается, противоречия, возникающие при реализации нового плана развития, разрешаются посредством обсуждений, диалогов, переговоров внутри коллектива.
Влияние стиля руководства на возникновение и разрешение конфликтов
Выбор стилей руководства зависит от ряда причин – как объективных, так и субъективных:
условий развития организации и ее целей;
управленческой ситуации;
личностных и профессиональных качеств руководителя;
качеств и характеристик персонала.
Мы видим параметры, которые отражают объективные причины,
