Tabla 1.6 Definiciones de innovación en modelos de negocios
Tabla 1.7 Qué no es innovación en modelos de negocios
Tabla 2.1 Herramientas para la innovación en modelos de negocios
Tabla 3.1 Definiciones de patrón de modelo de negocios
Tabla 3.2 Taxonomía de patrones de modelos de negocios
Tabla 4.1 Actividades de cada etapa del proceso de innovación de modelo de negocios
Tabla 6.1 Preguntas clave en el proceso de innovación en modelos de negocios
Figura 1.1 Esquema general de la propuesta
Figura 2.1 Lienzo del modelo de negocios
Figura 2.2 Lienzo de la propuesta de valor
Figura 2.3 Modelo cuatro cajas
Figura 2.4 Modelo triángulo mágico
Figura 4.1 ¿Cuándo innovar en el modelo de negocios?
Figura 4.2 Procesos de innovación en modelos de negocios
Figura 4.3 Proceso de innovación en modelos de negocios
Figura 4.4 Tiempo de implementación de los modelos de negocios
Figura 6.1 Elementos de gestión efectiva
Figura 6.2 Elementos medulares
Figura 6.3 Actividades de las capacidades dinámicas críticas
Figura 6.4 Elementos funcionales
Figura 6.5 Propuesta guía de innovación de modelo de negocios
La innovación en modelos de negocios (IMN) ha ganado especial interés en los últimos años en áreas académicas, administrativas y gerenciales, como una poderosa herramienta para lograr el crecimiento y el éxito empresarial (Foss y Saebi, 2016; Frankenberger et al., 2013). Sin embargo, afectada por el poco entendimiento y la poca base teórica del concepto de modelo de negocios, aún no existe un marco general que defina concretamente qué es la IMN y cuáles son sus características fundamentales. Lo anterior resulta en imprecisiones en su aplicación y en confusiones respecto a términos administrativos como el desarrollo de la estrategia o nuevas estructuras organizacionales (Hossain, 2017; Morris et al., 2005; Schneider y Spieth, 2013; Wirtz et al., 2016).
Aun así, estudios recientes demuestran que es difícil encontrar un emprendimiento (start-up) que no posea un modelo de negocios “revolucionario” o disruptivo (Rayna y Striukova, 2016) y que para el 84 % de los ejecutivos globales de empresas, la innovación es fundamental para sus estrategias de crecimiento y sostenibilidad (Christensen, Hall, Dillon y Duncan, 2016; Evans et al., 2017; Johnson, 2018) y, específicamente, la IMN es importante porque crea oportunidades para aumentar los ingresos y beneficios derivados de encontrar nuevas formas de generar ganancias; además, permite lograr ventajas competitivas, producto de la implementación de un modelo que cambia la lógica de un mercado existente y apuesta por la sostenibilidad mediante la creación de valor sostenida y constante, incluso en entornos cada vez más competitivos (Achtenhagen et al., 2013; Casadesus-Masanell y Ricart, 2010a; Zott et al., 2011).
No obstante, los estudios realizados alrededor de la IMN han sido desarrollados de forma independiente y aislada, con amplitud de conceptos y variaciones que hacen que difieran tanto en sus definiciones como en sus procesos. De la misma forma, la extensa cantidad de herramientas empleadas para esquematizar los modelos, los numerosos patrones aplicados por las compañías y las distintas estrategias utilizadas para su transformación son motivo de confusión y error para los directivos. Más aún, muchos de ellos no comprenden dicho concepto y tienen dificultades cuando requieren idear e implementar nuevos modelos de negocios (Chesbrough, 2010; Frankenberger et al., 2013; Johnson, 2018; Täuscher y Abdelkafi, 2017; Wirtz y Daiser, 2018).
En este sentido, la construcción de un estado del arte que reúna las principales investigaciones y establezca un idioma común es necesario y oportuno para apoyar la gerencia y su esfuerzo por lograr un mayor crecimiento y éxito empresarial. Estos últimos logros son alcanzados por aquellos directores empresariales conscientes de los cambios del entorno para transformar sus modelos de negocios y competir de manera diferente, dado que no es suficiente innovar en productos y servicios para lograr el éxito, pues muchas empresas no sobrevivirán en el tiempo debido a una pérdida de su ventaja competitiva y a la incapacidad de adaptar su modelo de negocios a un entorno cambiante (Amit y Zott, 2012; Casadesus-Masanell y Ricart, 2010a; Gassmann et al., 2014).
Ahora, el propósito de este trabajo es identificar los elementos que debería tener en cuenta un gerente para la IMN. Para ello, en el capítulo 1 se construye un marco conceptual acerca de la IMN, que establece un lenguaje común que contrasta y clarifica los diferentes términos, y declara su importancia para la gerencia. Por lo tanto, se integran las principales investigaciones, que son aquellas con mayor número de referencias en revistas especializadas y libros de autores reconocidos, y se define la IMN como la nueva lógica de la empresa que, mediante nuevas configuraciones de actividades, permite crear y capturar nuevo valor, para generar crecimiento económico (Gassmann et al., 2014; Johnson, 2018; Osterwalder y Pigneur, 2010; Teece, 2010; Zott et al., 2011).
En el capítulo 2 se describen las principales herramientas para innovar en el modelo de negocios, que son aquellas representaciones visuales o esquemas que permiten entender, explicar y modificar los modelos de negocios a través de sus principales elementos (Osterwalder y Pigneur, 2010; Täuscher y Abdelkafi, 2017).
En el capítulo 3 se detallan los patrones de modelos de negocios, que son esquemas generales con características similares de modelos exitosos, empleados por diversas compañías, y que son importantes en tanto son el punto de partida en la ideación de nuevos modelos (Amshoff et al., 2015; Remane et al., 2017).
Por su parte, el capítulo 4 puntualiza la estrategia de innovación como plan de acción que establece una empresa para crear una posición única y valiosa a partir del proceso de IMN (Casadesus-Masanell y Ricart, 2010a; Teece, 2010).
En el capítulo 5, y luego del análisis de los conceptos centrales de la investigación, se identifican tres categorías que deberían tenerse en cuenta para innovar: la primera refiere los elementos necesarios para realizar una gestión efectiva; la segunda define los elementos medulares como base sobre la que se construye
