rel="nofollow" href="#ud34beeeb-da91-5abf-a92d-2c471d35beef">14. Kapitel, noch einmal zusammengefasst werden. Es sind die Dinge, die Sie im Gedächtnis abspeichern sollten; daher die Wiederholung.
»Das Buch ist nicht vollständig« – Stimmt, aber es erhebt auch nicht den Anspruch, ein durchstrukturiertes Standard-Lehrbuch zu sein. Betrachten Sie es als eine Sammlung von Abhandlungen über einige der interessantesten Themen, die es bei einer grundlegenden Neuausrichtung des Einkaufs zu beachten gilt.
»Der Einkauf in meinem Unternehmen funktioniert bestens. Wir haben bereits viel von dem umgesetzt, was Sie empfehlen« – Wunderbar. Uns ist bewusst, dass viele Unternehmen über hochleistungsfähige Einkaufsfunktionen verfügen. Das Buch zielt auf alle ab, die noch nicht so weit sind und nach Maximierungsmöglichkeiten ihres Einkaufspotenzials oder nach Informationen über die Aktivitäten anderer Unternehmen Ausschau halten, von denen sie lernen könnten.
»Sie machen den Einkauf nieder« – Nein, ganz und gar nicht. Wir haben schlechte Einkaufspraktiken und Einkaufsteams aufs Korn genommen, die ihr Potenzial nicht voll ausschöpfen, und bisweilen Klartext geredet. Aber wir verstehen uns als leidenschaftliche Fürsprecher von Einkaufsteams, die ihre berufliche Laufbahn der Förderung einer guten Sache widmen.
»In Ihren Beispielen werden nur einfache indirekte Ausgabenkategorien aufgeführt« – Das stimmt. Wir haben versucht, komplexere Fallstudien zur Beschaffung direkter Materialien einzubeziehen, aber sie werden nicht weltweit verstanden und bedürfen eingehender Erklärungen, die den Rahmen des Buches sprengen würden. Deshalb haben wir uns vornehmlich auf indirekte Warengruppenbeispiele beschränkt, wie Reisekosten, MRO-Güter und Büromaterialien. Diese Warengruppen sind nicht »strategisch«, aber tatsächlich ziemlich komplex und schienen uns für die Veranschaulichung unserer Kernpunkte bestens geeignet.
»Sie haben sich zu sehr auf Einsparungen fokussiert« – Die Prämisse des Buchs lautet, dass der Einkauf ein signifikanter und nicht ausreichend genutzter Gewinnhebel ist, womit die Einsparungen in den Mittelpunkt rücken. Natürlich hat der Einkauf auch andere Ziele, wie im 8. Kapitel über die Prioritäten beschrieben, die über Einsparungen hinausgehen. Dennoch sind wir der festen Überzeugung, dass der Beitrag, den er unter dem Strich zur Ertragskraft eines Unternehmens zu leisten vermag, dem Einkauf zu größerer Bedeutung verhelfen sollte, und das ist das zentrale Anliegen des Buches.
Natürlich können Sie sich dennoch jederzeit mit uns in Verbindung setzen, aber wir hoffen, dass nun klarer geworden ist, wer wir sind und was wir mit dem Buch erreichen möchten.
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Auf den nachfolgenden Seiten werden wir die Transformationsreise des Einkaufs mit all ihren Facetten unter die Lupe nehmen und Fragen stellen, denen das Topmanagement auf den Grund gehen sollte:
Wo liegen die Chancen, und wie groß sind sie?
Wie machen wir uns diese Chancen und die damit verbundenen Kosteneinsparungen in der Praxis zunutze?
Warum haben so viele Unternehmen den falschen Weg eingeschlagen und wie machen wir es richtig?
Wie bauen wir ein starkes Einkaufsteam auf und wie gelingt eine effektive crossfunktionale Zusammenarbeit?
Wie lässt sich sicherstellen, dass die Einsparungen tatsächlich in das Geschäftsergebnis einfließen?
Welche Einkaufstechnologien brauchen wir und auf welche können wir verzichten?
Wie können wir Lieferkettenrisiken minimieren und eine Agenda vorantreiben, die über Einsparziele hinausgeht und beispielsweise Nachhaltigkeit in den Blick nimmt?
Was können wir von den Private Equity Gesellschaften und ihrer Herangehensweise an den Einkauf lernen?
Das zentrale Thema, das sich wie ein roter Faden durch das gesamte Buch zieht, ist die crossfunktionale Struktur des Einkaufs. Das Potenzial, das der Einkauf bietet, lässt sich nicht maximieren, wenn er auf ein fachspezifisches Silo beschränkt wird. Das bedeutet, dass sich die gesamte Vorstandsebene in Entscheidungen des Einkaufs einbringen sollte und umgekehrt. Deshalb ist das Buch nicht nur auf CPOs ausgelegt … der Einkauf ist von Haus aus ein bereichsübergreifendes Unterfangen, mit dem Sie nur dann auf die Erfolgsspur gelangen, wenn alle, auch das Topmanagement, an einem Strang ziehen.
So viel vorab; wir hoffen, dass Sie nun den Rest des Buchs genießen.
2 AMBITIONIERTE ZIELE: Wie Sie dafür sorgen, dass Sie gut aufgestellt sind
Ein Unwort
Im vergangenen Jahr habe ich an einer Diskussionsrunde teilgenommen, bei der die Zuhörer einem halben Dutzend erfahrener, renommierter Einkaufsexperten Fragen stellten. Unter den Zuhörern befanden sich viele erfolgreiche Einkäufer, und es war einer dieser Abende, an denen man einiges über seinen eigenen Berufsstand lernt.
Das Thema des Abends war die Zukunft des Einkaufs und was es zu beachten gilt, wenn man entscheidet, wie die nächsten Prioritäten aussehen sollten. Mit anderen Worten: Welche Ziele sollte der Einkauf anstreben?
Die meisten Teilnehmer waren CPOs aus großen Unternehmen – manche der Marken waren jedem geläufig. Die Runde hatte sich bisher mehr oder weniger auf einer Wellenlänge befunden, doch zum Glück gehörten ihr auch einige Persönlichkeiten an, von denen bekannt war, dass sie stets eine starke Meinung hatten und sich nicht scheuten, sie laut zu äußern.
Eine Frage fand ich besonders faszinierend: »Sind Sie der Meinung, dass der Einkauf an den Einsparungen gemessen werden sollte, die er erzielt?«
Interessant fand ich vor allem den Tonfall. Der Fragesteller hätte am Ende genauso gut »Doch sicher nicht, oder?« hinzufügen können. Das ist seltsam, weil der Begriff ›Einsparungen‹ (oder auch andere Begriffe, die auf monetäre Vorteile hinweisen) in den letzten Jahren beinahe schon zu einem Unwort geworden ist, als würden sich die Mitarbeiter im Einkauf schämen, darüber zu reden.
Man ist mit Sicherheit nicht ganz auf der Höhe der Zeit, wenn man bei solchen Veranstaltungen über Einsparungen spricht, wo es doch einige brandneue, spannende Themen im Einkauf gibt, die nach all den Jahren Hoffnung und Ehrgeiz wecken!
Vielleicht liegt es aber daran, dass einige Einsparungsprogramme gescheitert sind oder CPOs unfähig waren, Einsparungen in das breiter gefasste Unternehmensvokabular einzubinden, sodass sie sich ständig mit internen Barrieren konfrontiert sehen. Und nicht zu vergessen die CPOs, die »gelernt haben, niemals einer Einsparungszahl zu trauen«. Kein Wunder also, dass die Branche plötzlich nervös geworden ist und darauf drängt, sich wieder mit einer Aufgabe zu verbinden, die vor ein paar Jahren noch als existenziell galt. Ein interessantes Phänomen, und ich war neugierig, wie die Diskussion verlaufen würde.
Als Erste meldete sich die Einkaufsleiterin eines der weltweit größten Ingenieurdienstleistungsunternehmen zu Wort. Sie erklärte, ihre Abteilung sei »darüber hinausgewachsen«. Ihre neueste Einkaufsstrategie zeichnete sich allem Anschein nach dadurch aus, dass sie keine einzige Einsparungszahl enthielt. Die Erfolgsmetriken, die man bei ihnen zugrunde lege, sei das Ausmaß der Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens, die Automatisierung und die Qualitätssicherung. Erst als sie einige Abschlussgedanken äußerte, gab sie zu, dass die Einsparungen bisweilen als Kennziffern dienten, aber nur dort, wo es »angemessen sei«, und auf bestimmte Projekte beschränkt.
Das
