als sein Äquivalent im FinTech-Unternehmen aus dem vorherigen Beispiel. Das bedeutet, die Beschaffungsmaschine läuft ohne Hilfestellung, abgesehen von ein paar geringfügigen Feinabstimmungen hier und da. Die gesamte Belegschaft richtet ihren Blick mittlerweile auf den Einkauf und erwartet explizit, dass er angesichts der bisherigen Erfolge nun die nächste Ebene ansteuert.
Und welche Ziele strebt die Funktion an? Einige, aber der Erhalt der Kostenwettbewerbsfähigkeit bleibt mit Sicherheit erstrangig. An zweiter Stelle steht die Optimierung der Bedarfsprognose-Tools, um die unternehmensweiten Instandhaltungskosten zusätzlich zu senken und sogar damit zu beginnen, Einnahmen zu generieren.
Das öffentlich regulierte Unternehmen steht außerdem unter Druck, seine Glaubwürdigkeit in puncto Nachhaltigkeit zu beweisen. Auch hier hatte der Einkauf das Ziel und die Genehmigung, eine Führungsrolle zu übernehmen, um die Nachhaltigkeitsanforderungen in die Sourcing- und Lieferantenmanagementprozesse einzuflechten und danach über die erzielten Fortschritte zu berichten. Das stärkte wiederum die Verhandlungsmacht des Unternehmens beim regelmäßigen Austausch mit den Regulierungsbehörden.
Solche Wertschöpfungsbeiträge sind dem Einkauf in diesem Unternehmen außerordentlich wichtig und aufgrund des Vertrauens und der Glaubwürdigkeit, die er im Laufe vieler Jahre aufgebaut hat, ist er nun in der Lage, hochgesteckte Ziel ins Visier zu nehmen und auch Ergebnisse zu liefern.
Rückendeckung sichern
Die richtige Zielsetzung ist wichtig, doch noch wichtiger ist die Rückendeckung im Unternehmen bei der Realisierung dieser Ziele. Das liegt daran, dass der Einkauf – fast noch mehr als jede andere Abteilung – in jeder Organisation funktionsübergreifend arbeiten muss, um erfolgreich zu sein. Nimmt man das einfache Ziel der Kostenreduzierung als Beispiel, lässt sich der Grund leicht erkennen.
Der Einkauf hat so gut wie kein Mitspracherecht bei den externen Ausgaben in einem Unternehmen, doch wenn er nachhaltigen Einfluss ausüben möchte, muss er einen Großteil dieser Kosten in Angriff nehmen. Und diejenigen, die diese Kosten verantworten, sind vermutlich auf mehrere Funktionen, geografische Regionen oder Geschäftseinheiten verteilt. Wenn der Einkauf Fortschritte machen möchte, benötigt er die Rückendeckung der Schlüsselpersonen in jedem dieser Bereiche. Darüber hinaus braucht er Befürworter auf Vorstandsebene, um potenzielle Barrieren zu beseitigen, die den Weg versperren.
Und was ist mit Rückendeckung gemeint?
Leider ist das Unterfangen zu kompliziert, um es im Rahmen eines geselligen Beisammenseins oder während eines Kick-off-Meetings zu erörtern. In vielen Unternehmen sind andere Funktionen misstrauisch gegenüber den Zielsetzungen des Einkaufs, selbst wenn es die richtigen sind, weil man ihm eine Silomentalität zuschreibt. Schließlich hat er sich auf Initiativen beschränkt, die den Anschein erweckten, als wären sie auf ein eng gestecktes Ziel fokussiert, beispielsweise Einsparungen bei bestimmten Kostenpositionen.
Um Rückendeckung für Ihre Ziele bei anderen Stakeholdern zu gewinnen, müssen diese verstehen, inwieweit sie mit ihren eigenen Bestrebungen kompatibel sind. Und das heißt, dass CPOs viel Zeit damit verbringen müssen, sich einen Überblick über die Prioritäten anderer Funktionen zu verschaffen und deren Ziele mit ihren eigenen auf einen Nenner zu bringen. Doch damit nicht genug.
Da der Einkauf abteilungsübergreifend arbeiten muss, benötigt er ausreichend Zeit und Input von anderen Stakeholdern, um sein Ziel zu erreichen. Das betrifft vor allem die Anforderungsdefinition, das Absegnen von wichtigen Entscheidungen und die Handlungsbefugnis, die er für die Gespräche mit dem Lieferantenstamm braucht. Er muss sich also schon im Vorfeld die Zustimmung anderer Funktionen sichern.
Wir haben festgestellt, dass Rückendeckung mehr beinhaltet als ein nichtssagendes Nicken von Kollegen. Es geht darum, diejenigen Personen zu identifizieren, die den Einkauf bei der Realisierung seiner Ziele aktiv unterstützen, um zu gewährleisten, dass er mit den Prioritäten dieser Personen und Aufgabenbereiche übereinstimmt, und im Anschluss dafür zu sorgen, dass sie während des Prozesses Zeit und Input beisteuern.
Das ist in den meisten, vor allem den komplexeren Unternehmen ein extrem schwieriges Unterfangen, das ein hohes Maß an Führungsstärke, Empathie und Networking-Kompetenz vom CPO erfordert (auf dieses Thema gehen wir im 4. Kapitel näher ein). Dieser Schritt ist absolut unverzichtbar, denn ohne Rückendeckung gelangt der Einkauf mit gleich welchem Vorhaben nicht einmal in die Nähe des Ziels.
Ziel: Kundenfokussierung
Kundenorientierung, gleich ob im Einkauf oder sonstwo, ist kein neues Konzept. Es gehört zu den Elementen, die alles andere in Fluss bringen, wenn man es richtig macht. Unter dem Strich besteht unser unternehmerischer Daseinszweck darin, unseren Kunden zu dienen, wer immer sie auch sein mögen.
Wenn wir keine Kunden haben – Menschen, die von unserer Arbeit und unseren Dienstleistungen profitieren –, können wir uns nicht lange halten. Sie sind es, die unsere Rechnungen bezahlen (direkt oder indirekt), die unsere Vorgehensweise prägen und die wir so weit wie möglich zufriedenstellen sollten. Doch dieses Grundkonzept wird häufig übersehen, insbesondere im Einkauf. Wie oft haben Sie sich mit einem Blick auf Ihre Einkaufsfunktion gefragt, wem sie zu dienen glaubt und wie zufrieden die Kunden mit ihrer Arbeit sind?
Der Einkauf war traditionsgemäß auf firmeninterne Belange fokussiert, aber einige Funktionen haben seit geraumer Zeit die Vorreiterrolle übernommen und ihr Augenmerk in weit stärkerem Maß auf den Kunden gerichtet. Dennoch hebt er immer noch Prozesse aus der Taufe, die Kunden – das heißt, alle anderen im Unternehmen, die etwas einzukaufen versuchen – hassen und nach Möglichkeit vermeiden. Falls er überhaupt Performancemessungen in welcher Form auch immer vornimmt, hat er gewöhnlich Kennziffern im Blick, die dem Rest des Unternehmens wenig bedeuten. Und falls er in Technologie investiert, dann sind es normalerweise Tools, die den Einkaufsteams, aber nicht notwendigerweise den Kunden das Leben erleichtern sollen.
Ein klassisches Beispiel ist die Investition in ein E-Sourcing-Tool. In der überwältigenden Mehrheit der Fälle zielen diese Investitionen darauf ab, dem Einkauf dabei zu helfen, effizienter zu werden – ein ehrenwertes Ziel, aber per se nicht ausreichend. Was ist mit den gewerblichen Nutzern (unseren Kunden), die dem Einkaufsprozess nicht das Geringste abgewinnen können? Welchen Unterschied bewirkt diese neue Investition bei ihnen?
Und warum gibt es immer noch Einkaufsorganisationen, die sich nicht an den Kunden orientieren?
Das liegt teilweise daran, dass die firmeninterne Fokussierung einfacher ist; man hat viel mehr Kontrolle über die Ereignisse und muss sich nicht auf Zeit, Input und Rückendeckung von anderen verlassen, auf die man keinen unmittelbaren Einfluss hat. Und hier kommt wieder die Zielsetzung ins Spiel. Nach unserer Erfahrung ist das oberste Leitprinzip, das die Realisierung der anvisierten Einkaufsziele sichert, die Kundenorientierung. Hier geht es darum, die Kundenerfahrung mit dem Einkauf in allen Unternehmensbereichen zu optimieren; sie ist das Zünglein an der Waage, das über die Fähigkeit entscheidet, Ihre Ziele zu erreichen.
Sobald ein Ziel festgelegt wurde, sollte der Einkauf vermeiden, sich auf sich selbst und die erforderlichen Aktivitäten zu konzentrieren, ohne über die Auswirkungen auf seine Kunden nachzudenken. Wie bereits erwähnt, lässt sich das nicht im Alleingang erreichen, sondern nur mit Hilfe funktionsübergreifender Anstrengungen; er sollte daher die anderen Funktionen, die in das Vorhaben eingebunden sind, ebenfalls als Kunden betrachten.
Einige vorausdenkende CPOs haben dieses Konzept der Kundenfokussierung weiterentwickelt. Die Einkaufsleiterin einer großen Telekommunikationsfirma vertraute mir an, sie habe sich seit Langem von dem Gedanken verabschiedet, dass ihre Einkaufsfunktion auch weiterhin als Kontroll- und Leitungsinstanz im Mittelpunkt aller Beschaffungsaktivitäten
