влияет на похвалы или критические комментарии в их адрес. Собирая материал для этой книги, я попросила более шестидесяти сотрудников разного уровня – от младшего персонала до высшего руководства – рассказать о критических беседах, которые они любят вспоминать, и о тех, которые хотели бы забыть раз и навсегда.
Один из моих вопросов касался неудачного опыта обратной связи. Я попросила собеседников описать самое неприятное воспоминание о разборе полетов во всех подробностях: кто высказывал замечания, в чем была их суть, почему они вызвали негативную реакцию и как долго эта реакция длилась. Самым любопытным и неожиданным для меня оказался ответ на вопрос «Что бы сделало этот опыт менее болезненным?». Приступая к исследованию, я ожидала, что самым распространенным ответом будет: «Мне было бы гораздо легче, если бы я доверял человеку, который высказал замечания». В любом руководстве по управлению сказано, что доверие – основа основ, что доверительные отношения помогают высказать и принять даже самую печальную истину. Что, в общем, логично: если человек, которому я доверяю, говорит, что я недостаточно полно раскрываю свои задатки – это весомый повод задуматься.
В самом деле, некоторые респонденты (19 процентов) сказали, что доверие могло бы подсластить пилюлю, но большинство указало на другие факторы. Результаты приведены ниже[26]. Доверие к источнику критических замечаний оказалось на десятом месте.
Мои усилия признали и оценили – 53 %
Замечания были по делу – 51 %
У меня была возможность подробно обсудить высказанные замечания – 40 %
Тот, кто высказал замечания, выслушал меня – 29 %
Мы с критиком вместе оговорили дальнейшие шаги – 25 %
Я заранее знал, что состоится критическая беседа – 24 %
Замечания были более конкретными – 24 %
После высказывания замечаний меня спросили, что я о них думаю – 22 %
Я смог понять, каких перемен от меня ждут в дальнейшем – 20 %
Я доверял человеку, высказавшему замечания – 19 %
Замечания высказал другой человек – 13 %
Посмотрите на ответы, занявшие пять верхних позиций. В глаза бросаются два вполне очевидных мотива. Во-первых, сотрудники хотят, чтобы их усилия признавали. (О том, как лучше выстроить похвалу, мы поговорим в одной из глав книги.) Думаю, сам этот факт вас не удивил. Каждому хочется, чтобы его труд ценили – особенно старшие по должности. Во-вторых, многие порадовались бы возможности рассказать свою версию истории. Посмотрите на ответы со второго по пятый. Сотрудники чувствовали бы себя лучше, если бы им дали шанс исправить и уточнить ошибочные утверждения, обсудить сказанное, совместными усилиями найти решение. Похоже, когда дело касается обратной связи, нам нужен хороший слушатель, а не хороший оратор. Исследователи установили:
Эти результаты получены при выборке из 417 респондентов в возрасте от 18 до 70 лет (69 процентов в возрасте от 25 до 44 лет), полностью или частично трудоустроенных. Данные собирались в марте 2019 года и апреле 2020 года с помощью одинаковых опросников.
