поэтому допускает успешное обучение и развитие. Для того, чтобы ответить на вопрос, почему некоторые лидеры проявляют более выраженные трансформационные качества, чем другие, требуются новые исследования. Что именно обусловливает формирование трансформационного стиля лидерства? Существуют свидетельства того, что опыт, приобретенный в раннем детстве и в начале карьеры, способствует обретению умений трансформационного лидера. Ответ на вопрос: «Рождаются ли лидерами или этому можно научиться?» будет определять степень того, насколько следует придавать значение тренировке качеств трансформационного лидера.
Трансформационное лидерство универсально. Оно свойственно различным культурам и не делает различий по полу руководителя, типу организации, организационным уровня. Транформационные лидеры воодушевляют своих последователей, побуждая их выходить за рамки собственных интересов, помогают им осознать важность поставленных целей и достичь более высоких уровней по иерархии Маслоу (Bass, 1999а). Трансформационные лидеры демонстрируют харизму, воодушевляют, обеспечивают интеллектуальную стимуляцию, им свойственен личностный подход. Трансформационное лидерство фундаментально отличается от транзакционного тем, что идет дальше транзакций или заключения контрактов. В некоторых обстоятельствах, однако, польза от трансформационного лидерства может оказаться ограниченной; особенно это касается определенных профессий и организаций, занимающих вполне стабильное положение.
Однако для большинства организаций трансформационное лидерство представляет собой наилучший выбор из всех возможных стилей руководства и часто может включать некоторые аспекты транзакционного лидерства. Трансформационное лидерство может быть точно измерено с помощью разнообразных инструментов, что способствует его эффективной подготовке и развитию. Вопрос о том, почему одни лидеры обнаруживают больше качеств трансформационных лидеров; чем другие, требует дополнительных исследований. Имеются свидетельства того, что умения трансформационного лидерства закладываются в раннем детстве и в начале профессиональной карьеры.
Avolio В. J., Bass B. M., Jung D. I. (1999). Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire // Journal of Occupational and Organizational Psychology. 72. P. 441–462.
Bass B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision // Organizational Dynamics. 3. P. 19–31.
Bass B. M. (1994). Improving organizational effectiveness through transformational leadership. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Bass B. M. (1997). Transformational leadership: Industrial, military, and educational impact. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.
Bass B. M. (1999a). Current developments in transformational leadership: Research and application. The Psychologist-Manager Journal. 3.1. P. 5–21.
Bass B. M. (1999b). Two decades of research and development in transformational leadership//European Journal of Work and Organizational Psychology. 8. 1. P. 9–26.
Bycio P., Allen J. S., Hackett R. D. (1995). Further assessments of Bass' (1985) conceptualization of transactional and transformational leadership. Journal of Applied Psychology. 80. 4. P. 468–478.
Carless SA. (1998). Gender differences in transformational leadership: An examination of superior, leader, and subordinate perspectives. Sex Roles // A Journal of Research. 39. P. 887–899.
Cangemi J., Kowalski C, Khan H. (1998). Leadership behavior. Lanham, MD: University Press of America.
Covey S. R. (1992). Principle-centered leadership. New York: Simon & Shuster.
Denton R. E., Jr. (1996) Leadership: A communication perspective, 2nd ed. Prospect Heights, Illinois: Waveland press.
Howell
