ответственности за свои действия. Чувство беспомощности и убеждение, что мы не в силах повлиять на обстоятельства, снижают способность учиться. К тому же результату ведет уверенность, что кто-то как-то управляет нашими действиями. И наоборот, если мы знаем, что наша судьба в наших руках, способность учиться возрастает. Вот почему обучающиеся организации все в большей степени будут характеризоваться максимальной передачей власти и полномочий сверху вниз. Для этого важно, чтобы и передающие, и принимающие полномочия хотели этого, а также, чтобы принимающие были к этому готовы.
Обучающая система компании – атрибут успешного развития. Она позволяет опираться не только на конкретных людей, но, в первую очередь, на систему. Память организации должна определяться «институциональными механизмами», а не индивидуальными способностями, говорит Стата – генеральный директор компании Analog Devices – в Sloan Management Review, иначе вы рискуете «утратить накопленный опыт из-за перехода людей с места на место».
Важно, чтобы сотрудники понимали для чего они учатся, что это им лично принесет. Провал большинства самых благонамеренных проектов освоения новых знаний и умений происходит потому, что их инициаторы забывают о главном правиле: легче всего осваивается то, что кажется важным и полезным обучающемуся, а не тому, кто составляет программу обучения.
По словам Билла О'Брайана, президента и генерального директора корпорации Hanover Insurance, человеку свойственна страсть учиться. Так что, если вы создаете организацию, более соответствующую природе человека, это и будет обучающаяся организация. Большинство людей не осознает, до какой степени традиционные организации ориентированы на подавление инициативы и способности принимать риск. Обучение – это процесс постоянного экспериментирования. А экспериментировать – значит рисковать.
Не могу не затронуть тему бюрократии при разговоре о положительных и отрицательных проявлениях КК. Бюрократия может быть здоровой и нездоровой. Первая обязательно должна присутствовать в компаниях. Без писаных правил организации сложно расти. Это особенно относится к общественно важным организациям; многие требования даже прописаны в законодательстве и обязательны для исполнения (банки, страховые и трастовые компании и др.). Главное, чтобы бюрократия не превратилась в нездоровую. Каковы его черты?
• Неимоверно большое количество процедур и их детальность (детальное описание всех сфер).
• Сложность процедур, а так же механизма их изменения.
Джейсон Фрайд и Дэвид Хенссон в книге «Rework. Бизнес без предрассудков» высказывают на мой взгляд замечательную мысль. Внутренние правила – внутренние рубцы организации, реакция на опасения. Они являются коллективным наказанием за индивидуальные проступки. «Кто-то надел рубашку в цветочек?! Нам нужен дресс код!». Нет, не нужен. Нужно просто сказать тому сотруднику, чтобы он больше не надевал такую рубашку. Именно так рождается бюрократизм.
