а качество работы требуется высокое. Иногда это просто стиль, к которому прибегают, потому что однажды он оказался эффективным.
Как узнать, что ваш начальник – микроменеджер?
• уделяет много времени оперативным задачам в ущерб стратегическим вопросам.
• интересуется не столько результатом, сколько текущими действиями.
• верит, что есть два варианта – его и неправильный; навязывает свое мнение, не одобряет инициативу и самостоятельность.
• уточняет несколько раз в течение дня, как продвигается работа; требует писать промежуточные отчеты даже по второстепенным делам.
• не умеет делегировать; новые задачи взваливает на себя.
• любую ошибку воспринимает, как низкую квалификацию работника.
• не воспринимает критику.
• тормозит процесс; команда работает быстрее, когда руководитель уходит в отпуск либо на больничный (если не продолжает руководить и оттуда).
С начальником на «ранней стадии» микроменеджмента можно договориться. Закоренелого контролера практически не переделать, особенно если он собственник бизнеса. Смиритесь или смените работу/руководителя.
В чем же вред микроменеджмента:
• Снижает мотивацию, вовлеченность персонала.
• Тормозит развитие сотрудников.
• Создает напряженность в отношениях с руководителем.
• Приводит к увеличению текучести, особенно среди самых талантливых кадров.
• Приводит к уменьшению творческого начала.
• Приводит к потере стратегического фокуса.
• Замедляет процессы.
Тереза Эймабайл, психолог из Гарвардской школы бизнеса, описала четырех «убийц творчества», каждый из которых ограничивает оперативную память – ментальное пространство, где возникают блестящие идеи и расцветают творческие способности, – и не дает человеку рисковать: надзор, оценка, чрезмерный контроль, безжалостные конечные сроки.
Микроменеджмент (в разумном объеме) оправдан только в следующих ситуациях:
• Нужно обучить новичка. «Учитель» должен понимать: тщательный контроль нужен только на этом этапе. «Курс молодого бойца» не может перерасти в постоянный персональный надзор.
• Работники отбились от рук. Лечите жертв попустительского руководства уместными собраниями и отчетами, поощрениями, штрафами и KPI.
• Менеджер предлагает лучшее решение. Видение руководителя в этой ситуации отражает стратегические интересы бизнеса.
Чтобы понять как внедрить эффективную систему делегирования в компании, необходимо понять почему некоторые руководители и подчиненные не в восторге от этого процесса.
Почему руководители неохотно передают полномочия?
• Следуют
