Вы должны что-то сделать. Если остаетесь на прежней работе, сделайте из неудачи практические выводы. Проведите разбор ошибок со своей командой. Если у вас новая работа, учтите печальные уроки на новом поприще. Теперь вы – другой человек: более сильный именно благодаря тому, что стойко перенесли поражение. Направьте всю энергию на работу, но при этом оставайтесь в ладу с собой и окружающими людьми.
Поймите: проигрыш – не конец. Черчилль образца 1915 года подготовил Черчилля образца 1940 года к роли спасителя отечества.[6]
Один из афоризмов Черчилля:
«Пессимист видит трудности при каждой возможности, оптимист в каждой трудности видит возможности».
Подумайте:
Какими способами вы развивали уверенность в себе как в руководителе?
Обдумайте ситуацию, в которой неуверенность в себе повредила вам. Что произошло и почему? Что бы вы сделали по-другому?
Приведите пример своих действий, которые помогли вам укрепить уверенность в себе.
Как вы передаете собственную уверенность окружающим?
УВЕРЕННОСТЬ В СЕБЕ = ДОСТИЖЕНИЕ + УБЕЖДЕННОСТЬ
12. Действуйте как лидер
СИЛЬНЫЕ ЛИДЕРЫ ОБЛАДАЮТ ХАРИЗМОЙ, в них есть «то, что нужно» руководителю.
Харизма – сочетание властности, естественности и доступности. Она подразумевает умение действовать так, чтобы окружающие верили в то, что вы действительно контролируете ситуацию.
Не замыкайтесь. Как и актеры, руководители учат свои роли. Одно из первых правил игры состоит в необходимости общения с другими людьми. Менеджер, проводящий весь день на рабочем месте за выдачей указаний по электронной почте, может выполнять административную функцию, но при этом он пренебрегает личными контактами, которые складываются в процессе разговоров. Личное общение возможно вне зависимости от расстояний – достаточно снять телефонную трубку или использовать преимущества конференц-связи.
Внимательно слушайте. Во многих случаях действия бывают обусловлены реакцией на то, что могут сказать окружающие. Вы никогда не узнаете, что думают люди, если не будете к ним прислушиваться. Умение слушать настолько важно, насколько часто им пренебрегают. Как и актеру, вам важно чувствовать окружение, чтобы понимать, чего можно ожидать от сотрудников.
Внушайте оптимизм. Люди хотят верить руководителю хотя бы потому, что это облегчает им жизнь. Люди хотят верить в то, что они делают важное дело. Именно руководители должны вселять в них уверенность в этом. В то же время, когда дела начинают идти неважно, руководитель должен быть заодно со своей командой: следует избегать пустых разговоров и внимательно прислушиваться к людям.
В итоге: лидеры делают то, что следует делать во благо организации.
13. Четыре способа уверенного руководства
УВЕРЕННЫЕ ХАРИЗМАТИЧНЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ – мужчины
Адаптировано из «Finding Hope in Troubled Times», HBR.org, December 3, 2009; Paul Johnson
