target="_blank" rel="nofollow" href="#n_19" type="note">[19]. Фил Кэрролл и его команда создали своего рода «директорию реформ», представлявшую собой, в сущности, еще одну инициативную группу. Вскоре возникла система ежегодных совещаний. На них около 200 управляющих обменивались опытом и идеями, создавали новые инициативные группы, в которых теперь ведущая роль принадлежала линейным менеджерам. Еще одну инициативную группу организовали неформальные лидеры (создатели общественного мнения), поставившие цель повысить качество профессионального обучения и подготовки персонала.
В других компаниях, таких как Ford или British Petroleum, значимых результатов удавалось добиться при активности всего одной-двух инициативных групп, работавших более или менее автономно. Эти группы не смогли возбудить движение на уровне организации в целом, но их пример привлек внимание других лидеров, создавших собственные инициативные группы для участия в экспериментах и изменениях.
Для организаторов инициативных групп особый интерес могут представлять статьи Майкла Гудмана, Шарлотты Робертс, Рика Росса и других авторов.
Уже в самом начале своего существования инициативной группе приходится делать выбор, который задает тон ее дальнейшей работе. Будет ли она направляться приказами? Что послужит источником энергии и планов – воля и воображение создателя инициативной группы, харизматического героя-руководителя, направляющего деятельность других? Или энергию реформам придадут цели и способности всех участников инициативной группы? Для большинства программ изменений характерен первый подход. Второй возможен только в тех случаях, когда лидер ценит развитие способностей к обучению.
Изменения, направляемые сверху, легче организовать, и в краткосрочной перспективе они, как правило, дают лучшие результаты: многим в такой среде жить проще и привычнее. Если все пойдет удачно, можно достичь очень многого в плане увеличения прибыли и производительности. Поскольку дела налаживаются, люди чувствуют себя бодро и моральный климат улучшается. Но в ситуации, когда изменения осуществляются «просвещенным монархом», все держится исключительно на его энергии и воображении. Если лидер уходит или теряет интерес к дальнейшему, энергия изменений немедленно иссякает. Достаточно нескольких неудач, чтобы все преобразования окончательно застопорились.
А что происходит, когда главной движущей силой изменений является обучение?
Для достижения успеха потребуется, чтобы у людей была регулярная возможность самостоятельно задумывать и осуществлять эксперименты в рамках своей деятельности. Сначала масштабы такого экспериментирования неизбежно будут невелики, но чем большее число людей и видов деятельности оно охватит, чем точнее участники нового движения смогут формулировать свои цели, тем шире станет круг экспериментальных проектов
