Hilfsaktionen konfrontiert. Durch die Informationsflut der Medien werden wir stimuliert, zu allen möglichen Fragen – die uns mehr oder weniger betreffen – wie bei einem Scherbengericht mit Ja oder Nein Stellung zu nehmen. Das individuelle Wertesystem ist permanent gefordert: Ist das, was ich sehe, lese, höre mit meinen Überzeugungen konform oder dazu konträr? Und natürlich schließt sich hier unmittelbar die Frage der Zuständigkeit an: Was geht es mich an, wenn in Zimbabwe und Afghanistan aus Macht und Habgier Menschen umgebracht werden? Wo und wann fängt meine und unsere Verantwortung oder mein und unser Problembesitz an? Daraus ergibt sich die Frage:
Gibt es Werte, die grenz- und religionsüberschreitend für alle gültig sind? Und wie könnten wir uns selbst und andere dazu führen, uns über solche Werte zu verständigen?
Auch in Zeiten, in denen wir noch nicht täglich über Katastrophen am anderen Ende der Welt fast zeitgleich informiert wurden, gab es schon diesen Kampf und Krieg der Bedürfnisse und Emotionen, die letztlich all unseren Weltanschauungen und Überlebensstrategien zugrunde liegen.
In Notzeiten war einst der höchste Wert: Überleben. Aber im Spannungsfeld fanatischer Ideologien gilt er nicht mehr, wie fast tägliche Selbstmordattentate bei Terroranschlägen zeigen. In Zeiten der Fülle und des Reichtums differenzieren sich die individuellen Ziele und Wertvorstellungen noch weiter.
Unser Werteverständnis wird täglich konfrontiert. Welcher Person, welchem Glauben, welchem Gott wollen wir trauen?
Führungskräfte spielen, wie schon der Name sagt, in der Wirtschaft und Gesellschaft eine führende Rolle, da sie durch Ausstrahlung, Charisma und starke überzeugende Argumente Vorbild und Modell stehen für die Mehrzahl ihrer Mitarbeiter sowohl in positiver als auch negativer Weise. Sie gewinnen ihre Legitimation und ihren Einfluss, weil sich die Mitarbeiter mit ihnen identifizieren. Erinnerungen und ungelöste Probleme mit den eigenen Eltern kommen hier häufig auf einer unbewussten Ebene mit ins Spiel. Identifikation geschieht auch wenn die Identifikationssubjekte das nicht wünschen. Das verstärkt die Verantwortung, die immer mit Führung verbunden ist. Sich führen zu lassen bedeutet den zeitweisen Verzicht auf Selbstbestimmung für eine übergeordnete Aufgabe im Vertrauen darauf, dass dadurch ein Mehrwert erreicht wird. Die Adressaten geben einen Vertrauensvorschuss an den Führenden und rächen sich, wenn er das Vertrauen missbraucht. Bei einigen Naturvölkern war die Wahl zum Führer mit übernatürlichen Projektionen und Allmachtsfantasien verbunden, was sie nicht daran hinderte, Führungskräfte bei Erfolgslosigkeit zu töten. (Slater, 1970)
Führungskräfte sind nun inmitten einer globalen, zersplitterten Wertewelt besonders gefordert und stehen vor einem permanenten Entscheidungsdilemma. Sie müssen Antworten zu Fragen finden wie: Was legitimiert mich eigentlich dazu, andere zu führen, das heißt, ihnen mein Werteverständnis anzubieten und ihre Interessen in diesem Verständnis zu vertreten? Stimmen meine eigenen Überzeugungen mehr mit den Überzeugungen des Unternehmens, des unmittelbar Vorgesetzten oder mehr mit den Überzeugungen der Mitarbeiter und der Gewerkschaften überein? Wie weit kann ich noch die Philosophie meines Dienstherrn vertreten, ohne mein Gesicht zu verlieren? Ist Gewinnmaximierung, Gewinnoptimierung oder ein soziales Anliegen, wie der Erhalt von Arbeitsplätzen mit einem geringeren Gewinn, das Werte- und Zielsystem, das mein Unternehmen anstrebt und das ich vertreten kann? Wie viel darf ich von meinen ehrlichen Überzeugungen zeigen, um nicht allen Einfluss zu verlieren und entlassen zu werden – und wie viel muss ich zeigen, um nicht mein Gesicht und meine Selbstachtung zu verlieren?
All diese Fragen schwingen in der Routine des Alltagsgeschäfts mit, wenn Führungskräfte ihrer Aufgabe nachgehen. Energetisch stehen sie im Zentrum von unterschiedlichen Wertesystemen und Interessen. Es liegt nahe, dass Topmanager und Investmentbanker aktuell häufig mit einem unangemessen hohen Geldzufluss und einem negativen, ungerechten Wirtschaftssystem assoziiert werden. Dies beschreibt der ehemalige Vorstandsvorsitzende der BASF (Hambrecht, 2010): „Die Veränderungen, die sich jetzt auf der Erde zeigen, sind hoch komplex und es ist manchmal schwer, dies jedem zu erklären. Führungskräfte und Unternehmen können nicht mehr ihr Geschäft losgelöst von der Gesellschaft betreiben, sondern müssen die Menschen, besonders ihre Mitarbeiter, mitnehmen. Aber in der Öffentlichkeit wird ausschließlich von ihren Fehlern und dem Versagen geredet.“ Hambrecht antwortet auf die Frage: „Sind wir zu negativ?“ – „Die Kultur des Positiven ist nach 60 Jahren sozialer Marktwirtschaft verloren gegangen. So haben die Menschen das Gefühl, auf der Seite zu stehen, auf der es schlechter ist und dieses Gefühl wird dann transportiert.“
Diese Haltung zeigt sich in Selbst- und Fremdabwertung, in der Nichtbeachtung der eigenen Werte und der Werte des Anderen. Die natürlich gegebene Unterschiedlichkeit in den Wertesystemen wird nicht bewusst zum Anlass der Begegnung und konstruktiven Auseinandersetzung genutzt, sondern sie schwingt unterschwellig als Bedrohung bei den Interaktionen zwischen Personen, Gruppen, Unternehmen und ganzen Nationen mit. Abwertungsspiralen entstehen und führen zu Krisen, Krankheiten und Konflikten mit oft verheerenden Folgen (Simon, 2004).
Ein Beispiel für eine misstrauensbedingte Abwärtsentwicklung liefert uns die sich schon über viele Jahre hinziehende Finanzkrise.
Ein globales Wirtschaftssystem gerät ins Wanken, da seine tragende Säule, sein Wertesystem, eingebrochen ist. Das Geschäftsmodell der Kreditvergabe ist angewiesen auf die Kultur des Positiven – auf das überprüfte Vertrauen in den Geschäftspartner und seine Glaubwürdigkeit. Der internationale Finanzmarkt ist global umspannt von einem fein gewobenen Netz an persönlichen Kontakten, zwischen denen das wertvolle Gut „Vertrauen“ gehandelt wird. Wie sensitiv dieses Handelsnetz ist, zeigt sich an dem fatalen Dominoeffekt, der sich einstellt, wenn Negativität und Misstrauen die Handelsbeziehungen vergiften. Daher mag es auch wenig verwundern, dass die hastig zusammengeschnürten Unterstützungsangebote der europäischen Regierungen, wenn überhaupt, nur sehr schleppend die gewünschte Wirkung erzielen.
Vertrauen lässt sich nicht in Milliarden aufwiegen, sondern bedarf einer gezielten, Wert „schätzenden“ Auseinandersetzung mit der dahinterliegenden Wertestruktur aller Beteiligten. Und dies bedarf des Muts, das eigene Sagen, die eigene Theorie mit dem eigenen Verhalten und den schon selbsterworbenen Fähigkeiten abzustimmen.
Lösungsversuche
Kampf oder Flucht?
Viele Unternehmen geben dann, wenn der Tiefpunkt der Negativität erreicht ist, Kampfparolen aus, wie: „Streng Dich doppelt und dreifach an! Bringe noch bessere Leistungen! Sei besser als Dein Mitbewerber! Nur so kannst Du Deinen Arbeitsplatz erhalten.“
In Wirklichkeit bewirken solche Strategien meist das Gegenteil – sie basieren auf Ideen, mit „Mehr des Gleichen“ zu bestehen. Im Bestreben, den Engpass des Negativen zu überwinden, werden neue Widerstände erzeugt.
Die Wirkung ist gleich der einer chinesischen Fingerfalle, durch mehr Aktion verhaken wir uns immer weiter.
Andere Unternehmen bevorzugen Fluchtstrategien. Manager und Mitarbeiter verfallen in Resignation und überlassen sich der vermeintlich stärkeren Macht derer, die es doch wissen müssten. Die Verantwortung wird auf die oberste Instanz abgewälzt – wer immer das sein mag. Ihre Depression wird noch verstärkt, wenn sie realisieren, dass sich die von ihnen durch Passivität unterstützten Hierarchen als Materialisten herausstellen, die Korruption durch „Vogel-Strauß-Politik“ und durch Selbstbereicherung akzeptieren.
„Null-Toleranz-Politik“?
Die gegenwärtige Finanz-
