конечно, в первую очередь – собственники, управленцы. Дальше – топ-менеджеры, которые заботятся о своей репутации и своей карьере. А ещё наёмные сотрудники, которые хотят большего – хотят стать управленцами, открыть своё дело или войти в партнёрство.
Для всех этих категорий и написано это пособие.
Иными словами, оно для всех тех, кто хочет стать высокоэффективным менеджером, управленцем, высокоорганизованным человеком. Тем, кто даже в самых жёстких условиях добивается максимально возможных результатов. Тех, кто в условиях выживания не скулит, поджав хвост: «Чё делать, чё делать», а, засучив рукава, берёт и делает. Это важно! Уметь собраться! Потому что иногда реалии таковы, что выжить становится архиважной задачей.
И тогда на высокой эффективности, производительности, высокой организации и слаженности работы достигаются вдохновляющие результаты.
Приведу пример такого слаженного труда.
В 2009, непростом году, один бизнесмен приглашает меня в качестве эксперта-практика, чтобы я помог увеличить объем продаж мороженого. Это я так понял задачу. А по факту она звучала вот как:
– У меня на складе стоит 400 холодильников. Мой отдел развития в месяц расставляет по торговым точкам в лучшем случае 20. Я считал, сколько мы будем расставлять наше оборудование, и меня это не устраивает. Можешь помочь?
– Могу, – говорю.
А сам думаю: «Тааак, что ж там у них за отдел развития такой, что они за целый месяц только 20 сделок делают?!».
Беру шефство над этим отделом. И за каждый установленный холодильник мы договариваемся выплачивать мне по 1 тысяче рублей. Фиксированную сумму!
А про себя думаю:
– Моя же задача не в том, чтобы самому найти эффективные точки распространения и договориться с ними на размещение оборудования?! Мне же научить их надо. Чтобы каждый сотрудник отдела умел договариваться как можно с большим числом эффективных торговых точек и мест расположения, чтобы как можно больше оборудования вывозилось со склада. То есть не стабильно 20, как раньше. А значительно больше. И чтобы они умели выбирать при этом места размещения исходя из прогнозов оборачиваемости и прибыли.
Ну что, засучим рукава…
Я назвал этот проект «Ураган», и в первый месяц мы отделом расставили 180 холодильников.
Как у нас это получилось? Не без сопротивления, конечно.
Потому что когда руководитель приходит к своему подчинённому и спрашивает:
– Сколько сделок ты сегодня планируешь совершить? Сколько продаж будет?
Что, как правило, отвечают менеджеры?
– Сколько получится. Сколько возьмут. Не знаю, это невозможно спланировать.
Бывает, что слышите подобные ответы?
Когда я пришел в этот отдел развития, мне каждый сотрудник на вопрос «На какое количество холодильников ты сегодня договоришься?» ответил,
