und Incentivierung von Regeltreue (Compliance-Kultur)
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Für den Erfolg von Compliance-Maßnahmen und Compliance-Management-Systemen gilt die sog. Compliance-Kultur als wichtiger Erfolgsfaktor.267 Auch der vom Institut der Wirtschaftsprüfer veröffentlichte IDW PS 980268 nennt die Compliance-Kultur als erstes Grundelement für die Bewertung der Angemessenheit und Wirksamkeit eines CMS.269 Die Compliance-Kultur behandelt die Frage, inwieweit Rechtstreue bzw. Regelbefolgung als Wert von allen Organisationsangehörigen akzeptiert, geachtet und getragen wird.270 Sie indiziert die Bereitschaft zu regelkonformem und integrem Verhalten ebenso wie die Toleranz oder Indifferenz gegenüber Regelverstößen.271 Die Beachtung und Einhaltung von Regelungen steht in engem Zusammenhang mit der Unternehmenskultur als der Gesamtheit gemeinsamer Werte, Normen, Traditionen und Einstellungen, welche die Entscheidungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen.272 Die Prägung der Unternehmenskultur wird als zentrales Element des sogenannten „normativen Managements“ angesehen und ist Teil der Unternehmensstrategie.273 Im Hinblick auf die Compliance-Kultur kommt es dementsprechend darauf an, die richtigen Rahmenbedingungen und Anreize für ein regelkonformes Verhalten der Unternehmensangehörigen zu setzen.274
aa) Compliance Commitment durch die Unternehmens- und Verbandsleitung
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Es besteht Konsens, dass die Compliance-Kultur maßgeblich durch die Grundeinstellungen und Verhaltensweisen der Mitglieder der Leitungsorgane (Geschäftsleitung und ggf. Aufsichtsorgan) geprägt wird.275 Für den Erfolg des Compliance Managements ist daher ausschlaggebend, dass die Unternehmensleitung selbst von Sinn und Notwendigkeit der Compliance-Maßnahmen überzeugt ist. Diese Überzeugung muss in jeder Kommunikation, aber auch im Verhalten eines jeden Mitglieds der Unternehmensleitung ihren Ausdruck finden („tone at the top“).276 Für die Entwicklung einer Compliance-Kultur ist es sodann wichtig, dass die Mitglieder der Geschäftsleitung die eigene Überzeugung von Sinn und Notwendigkeit des Compliance Managements in das Unternehmen transportieren – „gelebte Compliance“ bedeutet insoweit vor allem „vorgelebte Compliance“. So sollte die Bedeutung von Compliance konsequent an alle Unternehmensangehörigen (Führungskräfte und Mitarbeiter) vermittelt, aber auch an sonstige Bezugsgruppen (Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Investoren) eindeutig und unmissverständlich kommuniziert werden („Tone from the Top“).277 Das authentische „Commitment“ zu Compliance und Integrität, also ein ausdrücklich formuliertes und kommuniziertes Bekenntnis der Unternehmensleitung, bildet ein zentrales Element zur Förderung einer Compliance-Kultur.278 Für die Glaubwürdigkeit ist entscheidend, dass Regeltreue und Integrität auch und insbesondere in Zweifelsfällen stets den Vorrang genießen und nicht aus Opportunitätsgründen anderen Interessen geopfert werden. Hinzukommen sollte die Selbstverpflichtung der Unternehmensleitung, Regelverletzungen keinesfalls tatenlos hinzunehmen, sondern festgestellte Verstöße ausnahmslos und angemessen zu sanktionieren.279 Umgekehrt sollte regelkonformes und integres Verhalten der Unternehmensangehörigen, das sich in Konfliktsituationen bewährt, besonders honoriert werden – die Geschäftsleitung sollte hierfür ein entsprechendes Anreizsystem konzipieren.280 Insgesamt sollte deutlich werden, dass im Interesse eines regelkonformen und integren Verhaltens im Zweifelsfall auch wirtschaftliche Einbußen in Kauf genommen werden müssen.281
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Eine Chance, das besondere Compliance-Commitment zu verdeutlichen, liegt in der Formulierung des Unternehmensleitbilds („Mission Statement“) etwa in der Weise, dass der unternehmerische Erfolg stets auf der Achtung rechtlicher Vorgaben und integrem Geschäftsverhalten basiert – das Leitbild dient der schriftlichen Fixierung der Unternehmensmission, welche Unternehmensziele, Unternehmenswerte, Unternehmenskultur und Unternehmensverfassung zusammenfasst.282 Es empfiehlt sich, ausgewählte Vertreter (Führungskräfte, Delegierte von Abteilungen etc.) bei der Entwicklung und Formulierung des Leitbildes einzubeziehen, um Verständnis und Akzeptanz bei den Unternehmensangehörigen zu erreichen.283
bb) Akzeptanz von Compliance-Maßnahmen als Grundlage der Befolgung
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Die Wirksamkeit von Compliance-Maßnahmen hängt dabei auch von der Bereitschaft der Betroffenen ab, die Regeln und Maßnahmen zu befolgen.284 Nach einer Studie werden die Einstellungen und Werte der Mitarbeiter als kritischer Erfolgsfaktor für Compliance gesehen.285 Diese Erkenntnis stimmt mit empirischen Untersuchungen zur Wirksamkeit von Compliance-Maßnahmen in Unternehmen überein: Diese Untersuchungen haben gezeigt, dass ein integrierter Ansatz von Compliance- und Integritätsmanagement erfolgversprechender ist als ein rein regel- und kontrollbasierter Compliance-Ansatz, der allein auf die Umsetzung juristischer Vorgaben gerichtet ist.286 In anderen Rechtsordnungen zählt die Kombination von Compliance und Ethikprogrammen bereits seit Längerem explizit zu denjenigen Kriterien, mit deren Nachweis Organisationen den Vorwurf mangelnder Compliance ausräumen können.287
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Regelverletzungen beruhen einerseits auf vorsätzlichem Fehlverhalten bzw. kriminellen Aktivitäten von Personen (z.B. bei Korruptionsvergehen oder Kartellrechtsverstößen),288 in anderen Fällen resultieren sie aus Fahrlässigkeit aufgrund der Verletzung von Sorgfaltspflichten oder auch nur unzureichender Kenntnis von Regeln und Geboten.289 Die erforderlichen Compliance-Maßnahmen umfassen daher sowohl die Aufdeckung und Sanktionierung von regelwidrigem Verhalten als auch Aufklärungs- und Schulungsmaßnahmen, insbesondere die Erklärung und Übersetzung juristischer Regeln und Zusammenhänge.290 Die Beachtung und Einhaltung von Regeln steht in einem engen Zusammenhang mit den Werten, denen sich die Organisationsangehörigen verpflichtet fühlen.291 Im Hinblick auf die Verhinderung bzw. Reduzierung abweichenden Verhaltens und der Förderung von Regeltreue empfiehlt sich daher, die Compliance-Maßnahmen durch ein begleitendes Integritätsmanagement zu untermauern.292
cc) Kommunikation von Werten für Regelungslücken und „Graubereiche“
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Für eine Fundierung der Compliance-Maßnahmen durch ein begleitendes Integritätsmanagement spricht ferner, dass eine lückenlose Regelung jeglichen (Fehl-)Verhaltens faktisch unmöglich ist (ebenso wie deren Kontrolle). Soweit Regelungen verabschiedet werden – etwa in Form eines Code of Conduct293 –, sind die Aussagen nicht immer eindeutig oder selbsterklärend oder sie erfassen nicht alle Fallkonstellationen.294 Selbst bei regelmäßiger Erläuterung der Inhalte im Rahmen von Compliance-Schulungen295 können Zweifelsfragen bleiben, die Erfüllung sämtlicher Rechtspflichten im operativen Geschäft ist stets eine Herausforderung.296 Für diese Fälle hilft eine Orientierung, wie sich Unternehmensangehörige bei unklaren Sachlagen oder in sog. „Graubereichen“ verhalten sollten. Diese Orientierung kann durch ein begleitendes Integritäts- und Wertemanagement erfolgen, mit dem die Unternehmensangehörigen über Sinn und Zweck der Compliance-Maßnahmen und insbesondere deren Schutzfunktion für das Unternehmen und alle seine Stakeholder informiert werden.297 Die Formulierung von Werten gibt den Unternehmensangehörigen dabei eine wichtige Hilfestellung für diejenigen Fragen und Fallkonstellationen, die (noch) nicht bzw. nicht eindeutig durch Regeln erfasst bzw. geklärt sind.298 Dies befähigt die Unternehmensangehörigen in solchen Zweifelsfällen entweder zu einer selbstständigen Einschätzung299 oder es fungiert als eine Art Kompass, der in Zweifelsfällen auf eine Klärung der Frage durch den Compliance Officer verweist.
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Die Fundierung der Compliance-Maßnahmen durch ein Integritätsmanagement bietet zugleich die Chance einer höheren Akzeptanz von Compliance-Maßnahmen. Im Hinblick auf den erforderlichen „tone from the top“ lautet die Botschaft an die Unternehmensangehörigen: „Wir vertrauen Ihrem Urteilsvermögen und Ihrer Fähigkeit, sich an diese Regeln zu halten“, zugleich wird versichert: „Werte wie Rechtstreue und Aufrichtigkeit bestimmen das unternehmerische und soziale Miteinander
