общие цели, если будет некая взаимозависимость оценки результатов труда от эффективности взаимодействия между отделами, можно будет создавать и развивать сбалансированную систему закупок.
Другими словами, 90 % успеха зависит от правильной мотивации участников процесса. Ну а оставшиеся 10 % зависят от того, созданы ли оптимальные условия для наиболее эффективного взаимодействия этих самых участников.
FAQ
1. У нас в компании постоянно идут «терки» между отделом закупок и отделом продаж. «Продавцы» постоянно обвиняют закупщиковв том, что те не обеспечивают потребность в сырье, а закупщики обвиняют «продавцов» в том, что те не предоставляют своевременную информацию и заявки, из-за чего невозможно планировать закупки. Сотрудники отделов постоянно ругаются до хрипоты, а результата нет. Что можно сделать в такой ситуации?
На мой взгляд, самое главное – перевести затянувшийся конфликт в созидательное русло. То есть постараться избежать «перехода на личности», запретив личные выпады и оскорбления.
Впрочем, это больше зависит от корпоративной культуры, принятой в компании.
В аналогичной ситуации в компании, где я работала, было принято решение проводить еженедельные совместные планерки представителей отдела продаж и закупок, на которых обсуждалась потребность и возможность поставки каждой (!) товарной позиции. Эти эмоциональные, иногда даже скандальные собрания дали отличный, но немного неожиданный результат.
Уже через месяц они так надоели представителям обоих отделов, что превратились в прекрасное средство стимулирования нормального взаимодействия.
Другими словами, коммерсанты и закупщики «через не хочу» научились обмениваться нужной информацией в рабочем порядке, поскольку это было гораздо удобнее, чем еженедельно готовиться к длительным и нудным планеркам, на которых всегда присутствовал кто-то из вышестоящего руководства и в результате почти каждой из которых представители то одного, то другого отдела получали нагоняй.
Глава 5. Как убедить руководство в необходимости закупки. Девять способов доказать свою правоту
Что будут стоить тысячи слов, когда важна будет крепость руки?..
Какими бы важными персонами ни выставляли себя некоторые закупщики, очень часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда они на самом деле являются марионеткой в руках своего непосредственного руководителя.
Причем внешне все выглядит так, что закупщик ведет все переговоры, аргументирует свою позицию, берет «тайм-ауты» на раздумья, сообщает поставщикам свои решения, заключает с ними договоры, выдвигает им требования и претензии и вообще ведет себя нарочито независимо.
Однако фактический «десижн-мейкер» (лицо, принимающее решение) – вовсе не закупщик, а некий серый кардинал из более высоких кругов менеджмента, без слова которого
