опасные пороги, минуя которые агенты компании волоком протаскивали по берегам каноэ вместе со всем их грузом. Их конечным пунктом была главная база NWC во внутренних районах континента, располагавшаяся первоначально в Гран-Портаже на северо-западном берегу озера Верхнее, чуть южнее современной границы между Канадой и США, а затем переведенная на 40 миль севернее в Форт-Уильям. Там они встречались с караванами каноэ, доставлявшими товары для обмена из Монреаля по реке Оттава и озеру Гурон. Производился обмен товаров на меха, после чего торговцы NWC возвращались в «страну мехов», где проводили зиму, торгуя с местными жителями. Тем временем доставленная пушнина перевозилась в Монреаль, где ее грузили на корабли, отправлявшиеся в Англию (если река еще не покрылась льдом). В результате от закупки товаров NWC в Англии до продажи компанией пушнины, полученной за эти товары, проходило как минимум 15–18 месяцев, а чаще – целых два года. В то же время у НВС, торговавшей в своих фортах на побережье Гудзонова залива, этот срок составлял 4–6 месяцев. Разница в величине необходимого оборотного капитала и в транспортных расходах, казалось, обусловливала неизбежное превосходство НВС над своим конкурентом, ее расходы на завоз товаров были вдвое меньше аналогичных расходов конкурента.
Успех NWC. В действительности же к концу первого десятилетия XIX в. NWC контролировала почти 80 % данного рынка и получала огромные прибыли, в то время как НВС несла столь крупные убытки, что ее руководители обсуждали возможность прекращения деятельности компании в пушном бизнесе. Ключевым фактором успеха NWC была стратегия создания факторий в районах промысла, обеспечившая приближение компании к потребителям и тем самым преимущественное положение на рынке. Но по крайней мере не менее важное значение имела и организационная структура этой фирмы, предусматривавшая такие системы стимулирования и принятия решений, которые поощряли усердие, изобретательность, гибкость и новаторский подход – качества, имеющие решающее значение для успеха данной стратегии завоевания рынка.
НВС имела жесткую иерархическую организационную структуру. Все действия ее работников на местах регламентировались правилами, устанавливавшимися в далеком Лондоне, что практически не позволяло гибко реагировать на изменения обстановки. Новаторство не поощрялось и даже наказывалось, а единственным вознаграждением за хорошую работу являлась возможность когда-нибудь подняться на следующую ступеньку иерархической лестницы. При отборе служащих критериями являлись способность переносить изнурительную скуку рутинной службы на берегу замерзшего залива, исполнительность и готовность работать за небольшую плату. За нарушения бесчисленных правил компании предусматривались телесные наказания.
При такой организации и управлении НВС никак не могла на равных соперничать с NWC. Последняя представляла собой товарищество,
