времени на переналадку оборудования. При таком подходе не вызывает удивления тот факт, что еще в 60-е гг. Toyota стала мировым лидером в применении промышленных роботов.
Специализированное оборудование GM было нелегко адаптировать для выпуска автомобилей радикально новых конструкций; поэтому в 50–60-е гг. GM осуществляла принципиальные конструктивные изменения в своих моделях примерно раз в 12 лет, в то время как у Toyota этот срок был вдвое меньшим и каждая новая конструкция приносила с собой какие-либо усовершенствования. К началу 70-х гг. технологические достижения Toyota в проектировании и производстве небольших автомобилей обеспечили фирме значительную долю мирового автомобильного рынка. По мере роста объема продаж Toyota строила новые автомобильные заводы, более крупные, чем ранее построенные заводы автомобильных фирм США, и в результате получала возможность использовать при организации производства многочисленные эффекты, связанные с увеличением масштаба.
Координация с внешними поставщиками. Еще одной организационной особенностью Toyota, отличавшей ее от североамериканских конкурентов, была чрезвычайная зависимость от внешних поставщиков. Для GM, напротив, была характерна очень высокая степень вертикальной интеграции. Громадные объемы производства и использование одинаковых компонентов во многих моделях позволяли GM полностью использовать продукцию специализированных предприятий эффективных размеров, выпускавших комплектующие изделия. Свободный доступ к источникам капитала позволял фирме создавать собственные производства необходимых компонентов. Toyota на заре своей деятельности не могла ни организовать собственное производство компонентов в эффективном объеме, ни приобрести соответствующие фирмы, поставлявшие ей необходимые детали. Ввиду этого Toyota в отличие от GM предпочла полагаться на независимых поставщиков, причем не только в части обеспечения основными материалами – стальным листом, винтами и тканью для обивки сидений, но и в том, что касалось поставок более сложных компонентов и узлов, – систем освещения и впрыска топлива, тормозных устройств. При этом у поставщиков появилась возможность в дальнейшем увеличить свои объемы производства за счет выполнения заказов других производителей автомобилей.
Система производства «точно в срок» сделала неизбежной тесную координацию деятельности Toyota и ее внешних поставщиков. Этому способствовали и частые изменения в конструкциях выпускаемых автомобилей, и тот факт, что поставщики в значительной мере поставляли фирме не простые стандартизированные изделия, а сложные компоненты, требовавшие обеспечения взаимного соответствия. Ввиду этого формирование отношений с поставщиками на основе простых рыночных сделок становилось проблематичным. Вместо того чтобы подбирать нескольких поставщиков для каждого комплектующего изделия и затем распределять между ними заказы,
