думать всегда.
Но надо отметить, что в нашей стране повсеместно развито то, что я называю:
Стратегическая фригидность.
Перефразируя одну известную фразу, можно сказать, что стратегия в России – это как секс до 18 лет: все об этом говорят, мало, кто пробовал, а кто попробовал – тому не повезло с партнером, и лучше на эту тему соврать.
Так случилось, что в России культуры прогнозировать и планировать практически нет, особенно в постоянном режиме. Сплошь и рядом встречаются подобные истории: компания принимает бюджет на год, и уже в конце первого квартала начинает перекраивать и вносить в него изменения. Как в расходы – их, конечно, сокращают, так и в доходы – планы по ним непременно увеличивают. Почему? Потому что считали на коленке. И при этом ни один собственник бизнеса никогда не признается, что у его компании нет стратегии. Вот же она – в его голове! Но на самом деле это показатель того, что стратегии не существует. Стратегия работает тогда, когда каждый сотрудник, включая вахтера и уборщицу, знает, куда движется компания, в какую точку она должна прийти через год, через три. И каждый понимает, как он в эту систему встроен. Именно это становится стабилизирующим фактором для коллектива. Потому что работать просто за деньги русскому человеку скучно. Как говорят в нашей стране, любовь за деньги не купишь. Наши люди работают, чтобы приносить пользу и быть кому-либо нужным, а лучше – незаменимым. И нет ничего страшнее для русского человека, чем ситуация, когда он оказывается выброшенным на обочину, когда ему вдруг никто не звонит.
Самое предательское ощущение в бизнесе – это прекрасное чувство стабильности и понимание, что так будет продолжаться всегда. Это состояние затягивает, в нем нашему измученному турбулентностью организму очень комфортно.
Именно из такого состояния нужно вытаскивать себя немедленно. Первая ошибка инвесторов, владельцев и топ-менеджмента: считать, что все, что сделано на стадии запуска или реконцепции предприятия, – это самое главное и само по себе несет успех.
Нет – все самое сложное начинается спустя 6—15 месяцев. И, как правило, начинается хаос.
Основные маркеры того, что вы рано успокоились и вам пора наводить порядок, а возможно, и все перекраивать:
1. Рост выручки. Всегда нужно понимать, что и с чем сравнивать. Если говорить о выручке, то этот показатель на запуске или на реконцепции самый важный, он важнее, чем прибыль. Выручку нужно сравнивать со своей же выручкой в тот же период прошлого года. Это важный показатель. Но не всегда релевантный.
Важнее сравнивать динамику вашей выручки с динамикой рынка. Если рынок растет, например на 15% год к году, а вы растете, скажем, на 20% – у вас все в порядке. Если вы так же растете на 15%, как и рынок, – тоже ничего страшного, хотя если вы запустились год назад – это тоже очень тревожный симптом. А вот если вы растете меньше рынка или вообще не растете – это маркер хаоса. Что бы вам ни объясняли ваши маркетологи и продажники. А если у ваших маркетологов нет данных по росту рынка – скорее
