из описания вакансии, если оно составлено грамотно и в нем присутствуют все необходимые требования к кандидатам.
Практическая информация обычно содержит следующие вопросы:
– место проживания (актуально для больших городов или при нахождении предприятия где-то в отдаленном регионе);
– компенсационные ожидания (сколько кандидат получает сейчас и сколько хотел бы получать на вашей должности);
– семейное положение, дети (вопрос личный, поэтому задавайте его осторожно);
– наличие конкретных навыков, необходимых для выполнения работы, например опыт работы в 1С, опыт программирования на конкретном языке, уровень знания Excel и т. д.;
– причины поиска работы сейчас и в предыдущие моменты, когда кандидат менял работу;
– знание иностранного языка. На этом пункте хочу чуть остановиться, т. к. вижу, что часто рекрутеры просто спрашивают кандидата, какой у него уровень, но даже не пытаются поговорить с ним на иностранном языке. Если у HR специалиста есть соответствующие языковые знания, то проще просто 5–7 минут поговорить с кандидатом, допустим, на английском на любую тему посложнее уровня «London is the capital of Great Britain», и сразу станет понятно, соответствует ли уровень знаний заявленному в резюме. Очень и очень часто кандидаты преувеличивают свои знания иностранного языка, вероятно, рассчитывая, что при наличие базового понимания быстро восстановят или освоят его в рабочем процессе. Если рекрутер сам не владеет языком, то либо заранее договоритесь с кем-то из коллег, кто может уделить 10 минут своего времени протестировать кандидата, либо попросите кандидата наговорить вам на диктофон 5-минутный рассказ на заданную тему (например, о своем опыте работы) и потом дайте послушать тому коллеге, кто может проверить и оценить уровень знаний языка.
Вторая часть чек-листа сложнее для составления, однако это не повод ее пропускать, т. к. именно она может вам дать расширенное понимание о кандидате и о том, впишется ли он(а) в ваш дружный коллектив. Этот блок состоит из оценки компетенций и оценки соответствия кандидата корпоративной культуре компании или отдельно взятого подразделения.
Оценка компетентностного уровня упрощается, если у вас есть, например, общекорпоративные компетенции, которые применяются ко всем сотрудникам компании. Например, я сталкивалась с компаниями, в которых 2–3 компетенции всегда были общими для всех: в моем примере это были «Командная работа», «Ориентированность на клиентов», «Ответственность за результат». Тогда вы берете их за базу и дополняете теми компетенциями, которые свойственны конкретной роли.
Или у вас есть разработанный перечень компетенций для каждой должности. В таком случае вы берете одну из имеющегося списка и подбираете вопросы, которые помогут вам оценить уровень кандидата. Вариантов таких вопросов сейчас в открытом интернет-пространстве хоть отбавляй, поэтому приведу просто пару примеров, как это может выглядеть.
Допустим,
